前言
在貝佐斯的語彙裡，「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模式經營──每一天，都要有創業的張力與熱情。就連西雅圖市中心貝佐斯辦公的那棟高聳的大樓，都取名為「第一天」（Day 1）。
貝佐斯：「第二天就是停滯。接下來是失去重要性，然後是痛苦難耐的衰退，接著是死亡。」
亞馬遜在許多方面獨樹一格，原因就在貝佐斯打造的文化。在這裡每一件事都打上問號，沒有什麼是理所當然──連公司本身的存續也不例外──而且每一個人都必須將心思放在顧客身上，因為顧客是一切的源頭。
亞馬遜想要成為有史以來最聰明的公司。這位創業家打造出來的，才是史上首見、最精密的AI商業模式，它會自己愈變愈聰明、規模愈來愈大，逐漸由演算法來決定公司的運作。
許多執行長只是口頭上支持AI，請來幾名資料科學家，為商業模式增添AI元素。但亞馬遜的一切作為，關鍵驅力都是科技。
2019年，亞馬遜動用了大約一萬名的員工，其中，投入最多的就是資料科學家、工程師和程式設計師。近來，由於機器可以從每一次的活動中變得更聰明，亞馬遜的系統已經演化成，以往由高階主管做的零售決策，現在已經有很多交給機器來決定了。
我稱這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」（Bezonomics）。它動搖了我們對商業的想像思維，接下來數十年將廣為流行，深切影響社會。
第一章 貝佐斯經濟學
2017年聖誕假期，在網路上購物的美國人有3/4表示，會在亞馬遜購買大部分的東西。排第二名的是沃爾瑪網站，有8%表示主要會在那裡購物。
2018年，喬治城大學貝克中心（Baker Center）要美國人選出最信賴的組織。在民主黨人士心目中，信任度排名最高的機構竟然是亞馬遜，參與民調的共和黨人士，則是將亞馬遜列在第三名；前面兩名不意外，就是軍隊和地方警察機關。
只有51%的美國家庭上教會，卻有52%的家庭擁有亞馬遜尊榮會員資格。有高達44%的人表示，寧願一年不發生性關係，也不願意一整年都不碰亞馬遜；77%的人則是寧願一年不喝酒，也要使用亞馬遜。
購物者會對亞馬遜上癮，其中一個原因是上面幾乎什麼都找得到。事實上，在2018年，亞馬遜及網站上數百萬第三方零售賣家，在全世界刊登了大約六億件商品，比全球最大實體零售業者沃爾瑪，東西多上不只七倍；亞馬遜在2017年以137億美元收購全食超市 (Whole Foods Market)，亞馬遜要打造全國連鎖低價雜貨店，與沃爾瑪 (Walmart) 和克羅格（Kroger）正面交鋒。2019年，亞馬遜經營42間自己的實體店面，包括亞馬遜無人商店、亞馬遜四星商店（Amazon 4-star）和亞馬遜書店（Amazon Books）。目前為止，亞馬遜無人商店只有十五間，購物者不必經過結帳程序，就能在店內購買三明治、沙拉和飲料。
2006年，亞馬遜成為在市場上推出雲端服務的先鋒。2018年，AWS依然是世界最大的雲端公司，收益高達三百五十億美元，成為亞馬遜最賺錢的事業部門。
2019年，亞馬遜花了近70億美元製作原創節目與音樂，在好萊塢扮演不容忽視的要角。亞馬遜有固定在看自家影音頻道的2,700萬尊榮會員。
2007年，貝佐斯為尊榮會員推出免費的亞馬遜音樂（Amazon Music）串流服務。十年後，亞馬遜催生亞馬遜音樂無限聽（Amazon Music Unlimited）──可付費聆聽五千萬首歌曲與精選歌單──成為Spotify、潘朵拉音樂盒（Pandora）、蘋果音樂（Apple Music）的直接競爭對手。
亞馬遜在2014年，推出了搭載AI語音助理Alexa的Echo音箱。運用人工智慧聆聽人類的問題，在網路資料庫裡掃描成千上萬個詞彙，提供深入或淺顯的解答。2019年亞馬遜在全球賣出近五千萬臺Echo音箱，它現在要開始生產透過Alexa操控的監控攝影機、微波爐和電燈。亞馬遜已經成為一間舉足輕重的消費性電子產品製造公司。
亞馬遜帶來的威脅並未止步於零售、雲端運算、媒體和消費性電子產品，亞馬遜正在跨足金融、保健和廣告業，大數據、AI技術、極度聚焦顧客
第2章 全世界最富有的人
貝佐斯身上帶有三種人格特質，使他不同於其他平凡的創業家。第一，他相信足智多謀是個人的最大優勢；第二，不論真相會將他帶往何處，他都情願面對真相；第三，他善於擘劃未來，他的思考單位不是只有一兩年，而是幾十年和幾百年。
貝佐斯似乎從外公勞倫斯・普雷斯頓・傑斯（綽號「老爹」）那邊，遺傳到對科技的熱愛和經營大型組織的本領，以及足智多謀的性格。貝佐斯從四歲到十六歲，每年都到外公在德州南部經營的農場度過夏天。與傑斯老爹共度的夏日時光，塑造了貝佐斯的性格。
貝佐斯早期在紐約工作，最後落腳於神祕的德劭避險基金（D. E. Shaw）。這間公司有部分業務是快速套利──以數學模型在全球找出價差標的，進行黑箱交易。有一天貝佐斯發現，網際網路正在以每年百分之兩千三百的速度成長。他沒有見過成長這麼快的東西，他知道自己必須參與其中。他認為賣書是很好的起點。一九九四年貝佐斯決定成立亞馬遜時，年紀30歲，有一份前途無量的工作。
這位奉數據為圭臬的電腦能手一反常態地，在做這個決定時回歸自己的內心。他把目光放遠預想未來人生，以八十歲的角度回頭來看，他發現：「我不想在八十歲的時候回頭看一連串的懊悔。而我們最大的悔恨，往往來自錯過。沒有選擇的那條路會一直糾纏我們。」那時他明白，八十歲的他也不會後悔自己曾經放手一搏，就算失敗了也不後悔。
第3章 我們信仰上帝，凡人皆攜數據而來
貝佐斯最看重的性格是一個人的智謀，而且他希望，每一個替他工作的人，都能展現某種程度的聰明才智、積極性和創造力。
任何想要提出產品或服務企劃的人，在寫出任何一行程式碼之前，都要製作提案，長度以六頁為限。備忘錄要以公關新聞稿的形式寫出，起頭通常會寫新企劃的長期作用，以及這項企劃案對顧客有何意義。再以問答的方式，呈現出服務或產品提案的具體細節，以及開發團隊如何打造產品或服務。
當某個團隊將六頁報告拿到會議上，貝佐斯會堅持先用二十分鐘左右，讓每一個人仔細讀完備忘錄，這樣一來，就沒有人可以假裝讀過報告。讀完以後，大家會熱烈且不留情面地討論內容，從顧客的角度出發，挑戰計畫的預設前提、基本事實和可行性。亞馬遜的每次重大創新，例如實施尊榮會員制、打造Alexa、推出亞馬遜雲端服務，全都必須通過六頁報告的嚴酷考驗。隨著企劃案進展，備忘錄會不斷編修，直到正式上線為止。
六頁報告能強迫員工仔細思考想說的話，備忘錄製作者必須思考如何呈現整個計畫，清楚描述產品或服務的可能性，只放入必要和有關的細節。其他人可能會在讀完以後有問題，但最佳情況是主要問題都在上面回答了。最重要的是，實施之前負責人會一直修改和更新，這份備忘錄追蹤了計畫的生命週期。
貝佐斯的身邊有一群長期效忠他的主管，他稱這批幹部為資深團隊（S-team），共有十八位高階主管，他們知道貝佐斯心中所想、了解他的價值觀，會極力找出事情真相。許多人替貝佐斯工作了很多年（有些超過十年），幾乎沒人離職。
S-team裡的關鍵成員，有些曾在貝佐斯身旁擔任技術顧問──俗稱「影子顧問」（shadow）。成為貝佐斯的影子顧問，能跟在貝佐斯身邊長達兩年，一起參加會議和接到特殊任務。技術顧問制就成為亞馬遜文化不可或缺的一部分，多年來貝佐斯透過這個計畫，成功培植了一批優秀的高階主管。
第4章 從一萬年的角度思考
貝佐斯在1998年初第一封致股東公開信裡，說過長期思維的重要性，他寫亞馬遜「將持續以長期市場領導為投資決策的考量，不以短期獲利或短期華爾街反應為顧慮」。
2014年，貝佐斯告訴《商業內幕》（Business Insider）的亨利・布洛傑（Henry Blodget），他每年只花六小時與投資人溝通，而且只對長期持有亞馬遜股票的投資人發言。他基本上不在乎那些經常買賣亞馬遜股票的人怎麼想。
亞馬遜的成功之道就在長期思維，多數執行長在擔心接下來一兩季，貝佐斯卻預期在未來五、六、七年回收成果，這讓他的員工有時間發揮創意和解決問題。
貝佐斯的長期策略為亞馬遜創造可觀的回報。這二十年多來，他將網路零售事業現金流的一大部分，投注於擴張事業、研發和聘請一流人才，而沒有派發給股東。
貝佐斯的長遠眼光，用這個例子來看也許最清楚。2003年他做出不可思議的決定，這把豪賭最後造就了全世界最大的雲端運算事業：AWS構想是在雲端建立隨需運算能力，讓亞馬遜的工程師能更輕易、快速地設計新功能。但是如此一來，亞馬遜就要在內部打造大型電腦運算系統。
2004年當時Amazon因為成長迅速，內部伺服器和資源管理開始出現瓶頸，因此工程團隊設計出Amazon Web Services這樣的平台，來管理分散式、虛擬化伺服器與各類雲端資源。
2005開始與客戶簽約，非公開的提供此平台來管理其雲端資源。
2006年3月，Amazon正式對外推出了簡易儲存服務S3，彈性計算雲EC2的測試版，讓開發者可以在亞馬遜的電腦上跑程式。
AWS深受許多小型公司和新創團隊青睞，Pinterest、Instagram、Netflix、Spotify、Airbnb都是Amazon的客戶。
2019年第四季統計， AWS的全球雲端市占率高達32.4%，遠高於Microsoft（17.6%）、Google（6%）和阿里巴巴（5.6%）的市佔合計。
2019年中，投資研究公司科溫（Cowen）估算，光是AWS就價值五千億美元，超過亞馬遜本身在股票市場的一半價值。
貝佐斯這些年做的大膽和長遠的賭注，並非每次都有所回報。儘管亞馬遜遭受一連串痛苦的損失，但貝佐斯說亞馬遜是「全世界最善於失敗的公司」，依然堅持著自己的做法。他相信，若是公司沒有一直失敗，那麼公司就無法大量發明，無法達成重大突破。貝佐斯鼓勵員工大膽行事、投注宏大長遠的未來，。
這些雖是重大挫敗，卻沒有一次「賭上全公司」。如果公司持續創新，必定會有幾樣制勝賭注超越損失；如果公司不創新，也許有一天，不得不用孤注一擲的方法拯救公司。
「放眼遠大未來」的思維方式，也展現在他為了征服外太空所做的努力。2003年，亞馬遜撐過網路泡沫化，股價再度走揚。年輕創業家貝佐斯認為，是時候成立一間私人火箭公司了。他在西雅圖設立辦公室，將這間新創公司命名為「藍色起源」。對貝佐斯而言，這不只是有錢人的閒暇嗜好。
隨著地球人口不斷成長，有一天地球會無法提供人類生存所需的資源。所以他認為，我們必須到其他星球，去取得我們需要的礦物並建立機制，支撐地球的人口增長。貝佐斯夢想中負擔得起的太空旅行，逐漸有了起色。2018年，藍色起源接下美國空軍的合約，負責將人造衛星送上太空。
他說可以在2020年代中期載著人類登上月球。在他打造道路通往太空的過程中，又完成了重要的一步。
第5章 加快人工智慧的飛輪
貝佐斯深信事業單位內部或之間，如果溝通和統整過頭，會拖慢事情的進展。
要讓每一個人都掌握最新的專案進度會拖長計畫的孕育期。他在2002年針對軟體發展業務，制訂了傳奇的「兩個披薩團隊」原則，一項專案的團隊最多只能有十個人──可以用兩份披薩餵飽的小團體。官僚制度和耗費時間的組織溝通都能減到最低程度。亞馬遜的葛雷格・哈特說：「我們的整體團隊策略稍有變化，但基本組織原則都是把責任與自治下放到最小的自治單位，最好盡可能讓他們完全掌控自身工作的成敗。」
貝佐斯經濟學的基本哲學原理為：以顧客為念、極度創新、長期思維。大概每個股價等身的執行長都聲稱自己或多或少遵循這些原則，他們經常掛在嘴邊，把這些原則講成一套老掉牙的管理方針，但他們大都無法在長期、前後一致地執行。那麼，亞馬遜有何不同呢？貝佐斯的祕訣在他所謂的飛輪，這種概念上的引擎推動著貝佐斯經濟學的三大價值，帶領組織實實在在地遵循方針。這是一種思考的方式，這套模式影響著亞馬遜人的行為。
飛輪基本上是一種譬喻，代表好的循環。2001年亞馬遜跌到谷底，網路公司大舉興起導致泡沫破裂，亞馬遜在削減成本和開除員工，一舉一動莫不受到華爾街分析師的放大檢視，他們認為，亞馬遜會在那一年年底現金短缺。
大約就在那個時候，經營管理書籍《從Ａ到Ａ＋》問世了，這是詹姆・柯林斯的領導學大作，書中詳盡研究了為何某些公司能歷久不衰，有些公司卻以失敗告終。貝佐斯邀柯林斯到亞馬遜演講。在貝佐斯面前，柯林斯向貝佐斯和董事會講解，每個偉大的公司、組織或體育團隊能夠成功，從來不是因為單一事件或單一概念。偉大不在於誰最先達標，也不在於大規模收購，成功是來自推動巨大的飛輪。柯林斯說：「剛開始出力推，要花很大的氣力來讓飛輪轉動。你不能放棄，要一直推，等到第二圈，你開始建立動力，讓飛輪慢慢累積動能，接著進入第四圈、第八圈、第十六圈、第三十二圈，然後是成千上萬圈、上百萬圈，飛輪生出了自己的動力。你要一直為它增加動力。」
飛輪不只是畫成圓圈的優先要務清單，它是一種思考方式，飛輪的關鍵在於不是用力推一次就能讓它轉動。不是單一行動或決策，而是依循連貫概念做出一連串正確決定──以亞馬遜的例子來說，就是「真正做到以顧客為中心」──隨著時間逐一累積，帶給公司前進的動力。
貝佐斯欣然接受這個概念，他和團隊描繪出亞馬遜的飛輪樣貌。他的飛輪示意圖上，第一點是為顧客降低成本，透過降低成本，亞馬遜帶動了網站的瀏覽人次，吸引更多想接觸亞馬遜平臺漸增流量的第三方賣家（即飛輪的第二點），繼而為亞馬遜創造更多收益；如此創造規模經濟，有助於幫顧客降低成本（即飛輪的第三點）。這樣能吸引更多顧客，貝佐斯從飛輪轉動之初就做對了，這個循環很完整。他知道，如果他能讓員工把心力放在這些元素上──流量、賣家、選擇、顧客體驗──就能為飛輪的每一個位置施予更多動力。整個系統都在成長。貝佐斯深諳其中的關聯。
飛輪並非不會改變。貝佐斯經濟學的第二個信條──用心發明新事物──在此發揮作用。為了讓亞馬遜加速前進，他知道，公司必須透過創新，不斷更新飛輪的各項元素。
貝佐斯說：「我們渴望走在前端和發明新事物。這和以顧客為念緊密結合，因為顧客總是不滿意，有時他們根本不知道自己不滿意，甚至以為自己是滿意的。他們總是想要有更好的方式，他們不知道怎樣才會更好。我提醒大家，以顧客為念不單是傾聽顧客的意見，還要替他們發明新東西。」
貝佐斯知道，打造及維護飛輪是一條漫長又艱辛的道路。許多公司試著發明自己的飛輪，幾年後就喜新厭舊，將原本的飛輪拋棄──重新制訂策略或戰術。這麼做會導致混淆、浪費時間和形成損失。
過去十年以來，貝佐斯將飛輪的概念帶入嶄新的境界。他以前所未見的速度，將大數據、人工智慧、機器學習用在飛輪上，讓飛輪依靠自己的力量轉動得更快。貝佐斯在2016年的股東信裡說明機器學習模式的強大力量：「機器學習讓我們將演算法用於需求預測、產品搜尋排名、商品推薦、商品陳列、仿冒品查驗、翻譯以及許許多多的事項。」智慧演算法每一天、每一小時、每一秒都在學習如何降低價格、加速出貨、推薦適當歌曲或電影、讓Alexa在短短幾毫秒內正確回答問題，來滿足亞馬遜的顧客。請將這種新的疊代模式理解為AI飛輪。
亞馬遜花了不只二十年來累積顧客資料、改良AI程式，才讓AI軟體成為亞馬遜的商業模式。因此，網際網路資料中心（IDC）在2019年所做的調查發現，全球僅25%的企業，有涵蓋整間公司的AI策略，即便是在亞馬遜，機器都還和完美差得很遠。異常情形出現時，深度學習演算法還沒有聰明到會一面執行一面調整。例如，假設颶風襲擊紐奧良：機器不會知道要多庫存一些食物和飲水，因為這是隨機事件。對未來的期許是機器和人類能彼此合作、互相支援，一起做出更棒的決定。人類的眼光能幫模型更上層樓。
除了亞馬遜，還有少數幾間公司打造了自己的AI飛輪──只是他們不這麼稱呼。這些公司有：Facebook、Google、Netflix以及中國的阿里巴巴和騰訊，它們運用AI的成績都很不錯。
這些科技龍頭的飛輪運作細節不同，但我們能清楚知道，這是未來的商業模式，任何忽視這套新商業模式的公司，都身處險境。因為AI飛輪要取得可觀的顧客資料和投入大量腦力，讓資訊變得有意義，才能成功運作。各家公司將極力維護自己擁有的資料，大家會搶著掌握資訊，擁有一流資料科學家的公司，將在這場戰爭中勝出。
亞馬遜的競爭對手必須謹記在心，數位與實體經濟的分野將日益模糊，總有消失的一天。如中國騰訊公司創辦人馬化騰所言：「以後不會有單純的網路公司，因為網路會涵蓋所有的社會基礎建設；也不會有單純的傳統產業，因為傳統產業會轉移到網路上。」
第6章 日日奮發，自強精進
尊榮會員是亞馬遜的金礦，他們比其他購物者花更多錢，聽更多亞馬遜音樂，看更多亞馬遜影片，讀更多亞馬遜的書，一年付給亞馬遜119美元享受會員的特權。他們比其他人有財力，又忠實，鮮少取消會員資格。亞馬遜花上數百億美元打造追蹤尊榮會員的電腦系統，確定能在對的時間、以無法抗拒的價格，滿足這批會員的需求。
2004年，亞馬遜工程師查理・沃德（Charlie Ward）在亞馬遜的點子工具箱（Idea Tool Box）拋出提案，針對需要快速到貨，且願意支付運費的亞馬遜購物者，成立會員俱樂部。貝佐斯深受點子吸引，在2005年二月，以79美元的年費，推出尊榮會員服務。
亞馬遜內部有些人認為這是瘋狂的決定，可能會讓亞馬遜破產。當時，亞馬遜的快速出貨服務收取9.48美元，一名尊榮會員只要每年訂購八次以上，就會讓亞馬遜虧錢。
貝佐斯判斷這個險值得一試。他相信，如果亞馬遜能統整免運服務，讓免運不再只是偶爾的小確幸，而是融入日常的體驗，能夠改變顧客的購物習慣。他的判斷完全正確。貝佐斯用護城河圍住最棒的顧客，改變了購物者的心態，他讓顧客對「免運」服務上癮。今天，世界上沒有其他零售商能與亞馬遜尊榮會員服務匹敵。亞馬遜尊榮會員制如此包山包海──以各式各樣的好處，吸引顧客留在亞馬遜網站，花更多的錢。
尊榮會員支付119美元，可觀看獲獎肯定的電影和電視節目，享受有兩百萬首音樂歌曲的免費串流服務（支付7.99美元的月費，可升級為上千萬首免費歌曲，且付費歌曲比非尊榮會員便宜兩美元），在Kindle免費下載書籍，在免費的亞馬遜雲端空間儲存家庭照片。還能在亞馬遜旗下全食超市享有購物折扣。
多年來亞馬遜砸大錢投資，升級技術、貨運物流、媒體內容，不斷擴大尊榮會員服務，目前這項服務已經成為獨立事業體。尊榮會員服務為亞馬遜帶來利潤（亞馬遜並未公開實際數字），讓網路銷售業績不斷成長，但它最重要的一點不只於此，許多亞馬遜提供給尊榮會員的小福利，經過幾年下來，已經演變成（或正在進化成）主要的事業。尊榮會員服務是企業綜效成功發揮的少數實際範例， Prime影音、Prime音樂和亞馬遜快遞（Amazon Shipping）──應該很快就會成為優比速和聯邦快遞的強勁對手──都來自尊榮會員服務的福利。亞馬遜的音樂串流服務是此領域成長最快的業者，直逼Spotify和Apple Music。
尊榮會員平均每年在亞馬遜花費約1,300元，而非尊榮會員每年花費700美元。亞馬遜表示，他們注意到，顧客註冊尊榮會員後會大幅提高花費金額。
雖然免運費是多數人註冊尊榮會員的主因，但免費電影和電視節目也吸引了不少新會員。先前提過，亞馬遜在2019年預估投資約七十億美元，為Prime影音串流服務製作節目。為了讓尊榮會員開心，這筆錢花得真兇。Prime影音在2011年推出時，是尊榮會員可以享受的附加產物，但這項服務在這幾年內成長，轉型成為好萊塢的要角。
亞馬遜製作的所有電影和電視節目，都是為了幫助尊榮會員服務持續推動飛輪。亞馬遜在幕後，縝密地將影音製作成本和行銷成本分配到尊榮會員身上，計算每部電影或每檔節目在亞馬遜的帳目上是加分還是減分。
文件上顯示，Prime影音從2014年底至2017年初，吸引了五百萬名新的尊榮會員，約等於同時期加入會員人數的四分之一。亞馬遜運用AI讓Prime影音黏著度極高，其中最有效的一項工具就是針對個別觀眾的觀看建議，透過會員過去的觀看習慣，AI演算法能持續改良，讓觀眾在Prime影音主畫面看見最適合的節目建議清單，而且是適用於個別尊榮會員的建議。
第7章 迷人的語音助理Alexa
2010年電腦運算技術成本夠低了，蘋果順勢為iPhone推出手機語音助理軟體Siri。智慧型手機上的打字鍵盤很小，非常適合使用語音辨識──開口叫手機做事，比用大拇指在鍵盤上點個半天簡單。沒多久，Google也推出語音搜尋（Voice Search）功能。這些語音應用程式能聽懂大部分的字彙──連口語用字也知道──以貼近真人對話的方式回答使用者。
貝佐斯沒有錯過語音辨識技術的快速發展。2010年代初期，尊榮會員制成效明顯，吸引眾多顧客加入亞馬遜的宇宙，但他在尋找讓AI飛輪轉動更快的下一項重要工具。他認為語音技術是大好機會，如果亞馬遜顧客只要開口，就能訂購書籍和其他東西，還能下載電影、音樂，不是很好嗎？
2014年11月，亞馬遜推出搭載AI語音助理Alexa的智慧音箱Echo；Alexa裝置能幫助消費者輕鬆與亞馬遜溝通。Alexa和Echo大受歡迎，2019年，市場上賣出超過一億個能使用Alexa的裝置。
亞馬遜的智慧音箱利用人工智慧聽取人類的問題，在網路資料庫裡搜尋上百萬筆用字遣詞，從極具內涵到一般的問題都能回答。2019年，從阿爾巴尼亞到尚比亞，亞馬遜的Alexa裝置在超過八十個國家，平均每天巧妙回答消費者提出的五億個問題。Alexa會播放音樂、提示路況、幫你關掉保全系統，它能在iCloud家庭行事曆上添加活動。它能說笑話、回答文法、邏輯、修辭的問題。
語音科技大受歡迎，有一部分原因是，語音科技已擅長將人類指令化為動作。對消費者來說，語音驅動裝置是能幫上忙、有時還能提供樂趣的「助理」，但對亞馬遜和其他生產裝置（並將其與資料中心的電腦相連）的科技龍頭來說，這是能以超高效率蒐集資料的小玩意兒。根據「消費者情報研究夥伴」（Consumer Intelligence Research Partners）的資料，亞馬遜Echo音箱與Google居家語音助理（Google Home）的使用者，有將近七成，至少會將一樣家用產品與其相連，例如恆溫器、保全系統或電器。家用語音產品會記錄使用者的無數日常行為，亞馬遜、Google和蘋果公司累積愈多資料，就愈能為消費者提供好的服務。
OC&C策略顧問研究公司預測，語音購物的產值，將從2018年的少少二十億美元，來到2022年的四百億美元。
第8章 在黑暗中運作的倉庫
亞馬遜不只在網路上經營事業，還伸入實體世界，亞馬遜是物聯網技術的領頭羊──物聯網的核心是將現實世界的行動大量數位化。
麥肯錫顧問公司（McKinsey）預估，在最糟的情況下，自動化會在2023年取代八億名勞工，約等於三成的全球勞動人口。也許經濟發展到最後工作被取代無可避免，在過渡時期，近三分之一全球勞工將被迫尋找新工作。或許到最後，全球經濟會產生足夠的新工作，彌補消失的八億工作機會，但在這個過程，衝擊將會非常劇烈。
亞馬遜的一百七十五個全球物流中心是全世界自動化程度最高的地方。亞馬遜在2012年以七億七千五百萬美元購入奇瓦公司（Kiva）的機器人，開始把機器人用在倉庫裡。現在，約有二十萬臺奇瓦機器人在亞馬遜的倉儲空間嗡嗡穿梭，做著從前由人類完成的工作。
據估計，使用這些機器的亞馬遜倉庫，比沒有機器人的物流中心，平均每一平方英尺，可多放50%的貨物，並降低20%的作業成本。AI控制著產品在亞馬遜倉庫的動線，由資料科學家模擬並持續更新軟體，取得機器人的最佳配置數量。
亞馬遜倉庫最重要的工作可以歸納為兩大類：將收到的產品裝到貨箱裡、從貨箱挑揀要裝箱和出貨的產品。在亞馬遜倉庫裡，這套流程已經非常自動化了。
倉庫工作並非唯一受到亞馬遜影響的職業。亞馬遜併購連鎖業者全食超市，並開了幾間小型商店，觸角正在伸向傳統零售業。不斷追求高效率和節約成本的亞馬遜，將目標鎖定在收銀員的工作。
2018年，貝佐斯在西雅圖總部「第一天」開了第一間亞馬遜無人商店。這裡不需要結帳，顧客下載亞馬遜無人商店應用程式，拿出手機，對著閘門晃一下就能進入商店，購物者拿取想要購買的東西，丟進袋子裡，直接走出商店就好，費用會從亞馬遜帳戶扣款，應用程式會告訴商店系統是誰走進來。
對全世界上千萬名商店收銀員來說，這可不是好消息。美國有360萬名收銀員，是從業人數名列前茅的行業，隨著亞馬遜將無人商店技術推廣到其他地方，甚至有可能用於數百間全食超市，這些收銀員的工作可能不保。
從經濟史的角度來看，被取代的工人總是會有新的工作機會。未來幾年，隨著自動化取代數億個工作機會，有些人將以「協作式機器人」（cobot）的形式與機器人共事──意指人類與機器人一起工作，會比人類或機器人單獨工作，來得更有效率。人們可以操作機器人、監控工作流程、維修和操作無人機，以及在機器出錯時負責修正。
經濟體裡只能由人類完成的工作並不少，接下來幾十年依然如此。但在這一次，經濟衝擊規模非常巨大，將要花上數十年，才能解決大批失業勞工的困境──也許要發揮想像力創造其他工作，或由政府付給人民維持生活的薪水。
第9章 與魔鬼共舞
貝佐斯在2018年的股東信寫道，自1999年起，第三方賣家的營業額成長速度，比亞馬遜本身的網路生意快了一倍。從這些數據來看，很難認定亞馬遜如批評者指控，正在扼殺小型企業。而且這些批評者所不了解的是，亞馬遜絕對不會想對小商家趕盡殺絕，因為他們帶給亞馬遜的利潤，比亞馬遜本身從電商生意賺的還多。在亞馬遜做生意，大部分的商品都要支付高額費用──平均費用為商品零售價的15%，以及另外15%的「亞馬遜物流」倉儲配送服務費。一名希望匿名的私募股權投資人表示，讓獨立業者在亞馬遜網站上賣東西，是貝佐斯最賺錢中的一門生意。他還預測，往後十年，這門生意的成長力道不只十倍。
對第三方賣家來說，付出高額的費用，但他們能因此接觸到廣大的消費群，以及亞馬遜這個名字帶來的信任感。有些小型企業發現，亞馬遜是賣東西的成敗關鍵，發明多功能蒸煮煎炒電子壓力快鍋（Instant Pot）的羅伯特・王（Robert Wang），本來生意始終不見起色，直到2010年，在亞馬遜刊登商品才開始好轉。
除此之外，許多在亞馬遜賣東西的小型企業發現，它們的競爭對手不只是其他兩百萬個在亞馬遜網站做生意的第三方賣家，還有一大堆數不清的亞馬遜自有類似產品，例如：家居用品、服飾、食物、電子產品。亞馬遜的優勢在於透過電商平臺得到所有的產品和訂價資訊。除了自有商品，亞馬遜當然會販售向製造商和大盤商採購的物品。這是亞馬遜零售事業的核心，亞馬遜也在這個範疇和獨立賣家競爭。
賣家遇到問題時，必須致電亞馬遜客服部，但結果不見得總能如意，只有生意做得嚇嚇叫的賣家，才負擔得起亞馬遜昂貴的顧客服務。每個月付五千美元的賣家，可以聯絡什麼都知道的電話客服人員，他們會說純正的英文，而且客服人員每個人一年處理25個賣家帳戶，每一名薪資五萬美元的客服人員，可以替亞馬遜賺進超過一百萬美元，利潤豐厚。賣家為何願意支付高昂費用？他們把這筆錢當做買保險，高營收帳戶如果被停權，即便只有幾個星期，也有可能損失數十萬美元的收益。
第10章 無人機之歌：機器人遊戲
今天只在網路上賣東西已經不夠了，只在實體店面賣東西也不夠，能同時提供最佳網路購物體驗以及最佳實體店面購物體驗的業者，才會占有優勢。這種無界線的零售模式，將實體店面與網路結合，為消費者帶來便利的購物方式。接下來貝佐斯會以這種方式，大力推動他的零售AI飛輪。
網路和實體世界重疊的新零售模式，將可能進一步造成零售商倒閉。首先，美國的人均零售商店數約是其他富裕國家的四倍，將在不遠的未來，面臨到最為劇烈的改變。而且不太上賣場的千禧世代，可支配所得有一大部分是花在手機、串流媒體、保健和學貸。他們也喜歡網路購物，所以需要的商店數量愈來愈少。其次，多數傳統零售商缺少讓自己在網路上吸引目光的電腦專業能力，就算他們想在網路世界出頭，很多都負擔不起培養這種專業能力的花費。
目前為止，亞馬遜在實體商店投下最大的賭注是食品雜貨業，因為這是個金雞母。2017年，美國人在超市買了超過七千億美元的食品雜貨，網路銷售只占整體營業額的一小塊，但市場研究公司凱度預估，在美國，食品和酒類的網路銷售額，將會從2017年的141億美元，來到2021年的400億美元。
目前沃爾瑪是美國的雜貨業之王，占整體銷售額56%。克羅格公司排名第二，市占率17%。亞馬遜的全食超市只占零頭，比2%略高一點。
收購全食超市的五百多間店面後，亞馬遜在城鎮和郊區取得了亟需的地產，同時擁有一批喜歡高檔食品雜貨的顧客，與亞馬遜的尊榮會員特質相符。亞馬遜接手時，約一半的全食超市購物者已有尊榮會員資格，而且十名全食超市的顧客裡，有八名也會到亞馬遜網站買東西。亞馬遜開始在全食超市推出尊榮會員購物折扣──又是一種將購物者牢牢綁在亞馬遜生態系的方法。
當購物者在網路上訂購物品，將商品送到顧客家裡，業界稱為「最後一哩路」；而這一哩路過程複雜、成本高昂。
全食超市是亞馬遜拿來解決食品配送問題的方法。全食超市的店面，與全美百分之四十的人口，僅一小時的車程距離。將來這些店面很有可能同時肩負倉儲的任務。目前亞馬遜的全食超市配送服務承諾兩小時內送達，尊榮會員訂單金額滿35美元即可免付運費。在某些店點，顧客可以上網訂購商品，自己去全食超市將雜貨載回家。
低廉的小型自營快遞公司。亞馬遜有當日到府配送服務事業「亞馬遜物流部隊」，採外包給自營業者的方式經營。由承包商駕駛自己的汽車送貨，儘管亞馬遜做出種種改變，以減少付給聯邦快遞、優比速等公司費用，若亞馬遜省下一些錢，但最後一哩仍然耗資甚鉅。
在長遠的未來改革最後一哩出貨過程，包括自駕廂型貨車、將包裹送到門口的機器人，以及能把小包裹放到你家後院的無人機。投資報酬率應該很可觀。麥肯錫顧問公司預估，無人自動送貨能幫零售業者削減成本，幅度達百分之四十以上，這意謂著亞馬遜每年能夠省下不只一百億美元。
不是所有自動駕駛貨車都在地面運作，亞馬遜的無人機可以在半小時內，將約2.3公斤的包裹送至顧客手中。這件事的重要之處在於，亞馬遜的包裹約有86%重量不超過2.3公斤，無人機遞送可替亞馬遜縮減人力，多節省數十億美元。
亞馬遜在機器人技術、機器學習和自駕送貨領域具有專業能力，將帶領世界走向混合式零售，消費者將能在店面買東西和網路購物，也能兩者兼用。這是零售業的未來發展方向，亞馬遜在用科技威力徹底改變遊戲規則。
第11章 哥吉拉大戰摩斯拉
2018年，亞馬遜占美國電商銷售額近四成，在電商市場，亞馬遜的規模是沃爾瑪的十倍。
沃爾瑪擁有追上亞馬遜所需要的規模和資金，總部設在阿肯色州本頓維的沃爾瑪，在全美各地擁有約四千七百間店面，Jet.com能在這些店面的方圓十哩，接觸到90%美國人口。為了與亞馬遜尊榮免運競爭，沃爾瑪開始推出，購物金額滿35美元即可一日免運到府，不過，關鍵在沃爾瑪處處有店面。
這些店面可以變成巨大的在地倉庫，沃爾瑪的顧客也可以在網路上訂購商品，然後開車到最近的超級商店免下車路邊取貨。科溫公司分析師指出，2019年一月，約有11%的沃爾瑪購物者使用路邊取貨服務，顧客直接開到超級商店，由員工將商品放進後車廂。
沃爾瑪太晚打進網路零售這一塊，對科技的投資太少，所以有很多地方要趕上進度，與亞馬遜網站相較，沃爾瑪網站沒有五花八門的選擇、直覺化操作介面和友善顧客的功能，也沒有會員制，不像亞馬遜的尊榮會員能享有各項好處，例如看電影、看電視、看書、聽音樂和免費的兩日內到府服務。對沃爾瑪來說，網路形成典型的創業者矛盾──身為零售商，沃爾瑪要大舉進攻電商市場有難處，因為這麼做會衝擊實體店面的好生意。而沃爾瑪擁有一項傲人優勢：經營實體店面的專長──這是實現混合式零售的關鍵。
沃爾瑪也努力將吸引人的網路購物體驗，融入已經很強大的實體店面事業。沃爾瑪請來一批又一批的資料科學家，擴大沃爾瑪網站能購買到的商品類別，邀請小型零售業者在網站上賣東西，努力統合AI和機器學習技術來給顧客更好的購物體驗，並嘗試加快出貨速度。在美國，只有沃爾瑪有專業能力，口袋又夠深，能正面迎戰亞馬遜。
沃爾瑪的規模幾乎是亞馬遜的兩倍，沃爾瑪在2018年，營業額來到5,000億美元，不僅是全球零售霸主，也是全世界最大的公司。沃爾瑪在美國擁有4,700家店面，令亞馬遜的550家店面相形失色，而且沃爾瑪海外還有6,000家店面，亞馬遜只有100家。
問題是：沃爾瑪是否能快速轉型成混合式零售業者，不讓亞馬遜專美於前？華爾街不這麼看這一局。即便沃爾瑪的規模是亞馬遜的兩倍，沃爾瑪的2019年股票市值，卻只有亞馬遜的一半。
亞馬遜和沃爾瑪都擁有專業能力、資本和強健的資產負債表，能夠轉型為混合式零售商。我們可以想像，在美國，亞馬遜和沃爾瑪成為兩大購物平臺，各自劃分勢力範圍，亞馬遜在城市地區有優勢，沃爾瑪在美國中部占上風。
在國際上，這場競賽局面就不一樣了。你可以把幾家零售業龍頭想像成殖民勢力，將世界分割成不同的勢力範圍，阿里巴巴和京東會是中國最普遍的平臺，亞馬遜在歐洲最普遍，其中特易購或許會占據英國，家樂福占據法國，施瓦茨集團（Schwarz Group）或奧樂齊超市（Aldi）占據德國。亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪會在擁有十三億消費者的印度掀起大戰。
在語音辨識技術改良上，亞馬遜超前沃爾瑪好幾光年。Alexa等智慧型裝置在全世界快速擴散，在這場競賽中大幅領先。沃爾瑪透過Google個人助理進行語音購物，與顧客之間相隔一層，比較難蒐集到珍貴的購物資料。沃爾瑪和亞馬遜將掀起大戰，用混合式購物瓜分美國零售市場。
第12章 無懼亞馬遜的公司
未來的零售商將把重點放在四大領域：一、運用數位科技，融入超棒的網購體驗，在店面營造不同凡響的購物體驗；二、提供精挑細選的獨家商品；三、大量投資科技，包括用心經營社群媒體；四、加碼投注於社會使命，讓顧客感覺前來購物是件好事。
任何想在亞馬遜世界保持領先的人，都必須掌握其中二至三項，甚至四項全數掌握，因為亞馬遜必定會在它打造的實體店面王國，將這四項原則發揮得淋漓盡致。
除了沃爾瑪和阿里巴巴，多數公司都難在價格和速度上贏過亞馬遜。而亞馬遜不在行的事，就是提高品牌辨識度─還有無法讓顧客感覺特別。亞馬遜規模龐大，想為廣大顧客群提供客製商品，或用心設計特別體驗，極可能會被自身重量壓垮。
Nike將店內購物體驗與網購串連，顧客能在虛實世界順利轉換。要做到這點，必須密切整合顧客的個人資料，管理範圍包括：在家網購、用智慧型手機網購、店面購物，以便打造高度個人化的消費經驗──2018年，Nike在紐約第五大道推出頂尖旗艦店，就有這種能力。這間占地約1,911坪的商店，共有六層樓；身穿實驗白袍的店員，在店裡匆忙穿梭，招呼顧客。
Nike的第五大道商店有一層「快速購物專區」（Nike Speed Shop），用當地行銷資料和社群媒體的回饋資訊，來決定貨架陳列哪些商品，並依照附近購物者的需求補貨。商店裡有稱為「運動員」（athlete）的店員，為顧客提供詳盡的資訊和建議，也有數位顯示器提供參考數據，告知顧客在週末血拼的當地人士都買了哪些東西。Nike的會員制稱為「NikePlus」，購物者可用手機應用程式保留商品，要求放在商店的置物櫃，在方便前往的時間，到店裡試穿或取走。他們還可以用手機結帳，不必在櫃檯前大排長龍。
為了讓球鞋不只是一樣商品，Nike讓購物者可以打造個人化的球鞋，事先指定鞋面材質和鞋帶顏色，甚至可以將Nike勾勾做成天使翅膀。只有NikePlus會員能走進店內最高樓層「Nike專家營」（Nike Expert Studio）。這些顧客享有ＶＩＰ待遇，包括獨家產品、個人造型課程、跑馬拉松的裝備建議。
體驗式零售的概念在於，商店應該要提供娛樂效果，或是呈顯出有格調的生活樣貌。
瑞士奢侈品牌歷峰集團，為全球最富有的消費者提供優質產品，聲譽卓著，他們努力讓購買奢侈品成為更具價值的購物體驗。歷峰集團發現，有錢人的購物習慣正在改變，近來，時間緊迫的金字塔頂端希望購物快速方便，在智慧型手機螢幕上點一下就行了，為了因應市場變化，2018年，歷峰集團宣布增加對高檔網路零售事業的投資，以三十四億美元，完全收購時尚奢侈品網路零售商伍克斯奈特阿波特（Yoox Net-a-Porter，簡稱YNAP）。
根據貝恩管理顧問公司（Bain & Company）所做的調查，奢侈品的網路銷售額在2017占整體市場的9%。貝恩公司預估，奢侈品的占比，會在2025年時提升至25%。
另外一種與這頭網路巨獸抗衡的辦法，就是提供通常很難找的特殊高級商品，取悅顧客。威廉思索諾瑪（Williams-Sonoma）就是藉由這麼做，在2017年成為美國排名第13的網路商家。威廉思索諾瑪以穩紮穩打的網路零售方式，為自己做出區隔，從網路創造一半以上的收益，並且蒐集六千萬名顧客的資料。他們稱實體商店為「品牌告示板」，實體商店擺放華美奪目的商品，有助於推動網路業績，在網路上創造比店面可觀許多的利潤。
箱桶之家 （Crate&Barrel ）能開比較高的價格，原因在於，他們有95%是獨家產品，顧客看見特別的東西，通常會願意多花錢。在紅酒杯、銀器這一塊，零售商必須提供有競爭力的價格，但蒙哥馬利說：「我們發現，我們一定要把焦點放在做出區隔和鼓勵顧客培養忠誠度，而不是壓低價格與其他業者競爭。」2017年箱桶之家的同期業績上升近8%。
2012年至2019年掌管百思買的執行長休伯特・喬利（Hubert Joly），聰明地用「重生藍」（Renew Blue）計策智取亞馬遜。這套策略結合改良過的網路購物體驗，店內則大幅調整為販售需要建議和安裝服務的產品，例如複雜的家庭劇院配線、家用Wi-Fi和保全系統。百思買的服務與安裝部門「怪客小組」（Geek Squad）會到家裡和辦公室，協助安裝這類複雜的產品。
百思買當然也要壓低價格與亞馬遜競爭。他們開始調整價格，提供免費運送和店取服務。他們用來降低開銷的方法是在店裡設置其他店面，Google、微軟、三星和其他消費性電子產品製造商，都在百思買的店面設置精品專櫃，百思買得以降低零售空間的成本。2016年初起算，那三年，百思買的股價翻了不只一倍。
科技發揮得淋漓盡致的公司，有巴黎奢侈品龍頭「酩悅・軒尼詩－路易・威登集團」（LVMH）旗下的絲芙蘭（SEPHORA）。
絲芙蘭不斷嘗試用各種科技系統來取悅顧客，全美各地超過一千一百間絲芙蘭店面，都有一套「色彩IQ測驗」數位服務軟體，會先掃描購物者的臉孔，再根據對方膚況，計算出最適合的口紅、粉餅、眼線、粉底液色調，最適合的彩妝組合出爐後，會存進資料庫，方便顧客從網路上訂購更多商品。絲芙蘭還建立網路社群「美妝達人社團」（Beauty Insider Community），絲芙蘭忠誠計畫成員可以在裡面分享評語、照片和看到產品推薦。
甚至推出絲芙蘭虛擬試妝應用程式（Sephora Virtual Artist），讓顧客在智慧型手機上，透過3D實境模擬，看美妝產品畫在臉上的效果。3D影像就像看鏡子，會隨臉部動作移動。購物者透過程式試用不同產品，跟著老師一步步提升化妝技巧。絲芙蘭多方運用科技，結合實體和網路店面，創造完美銜接的體驗。
另外一間找出辦法智取亞馬遜的零售商，是在網路上販售女性服飾的「飾提取（Stitch Fix）」。2011年，卡翠娜・雷克（Katrina Lake）正在就讀哈佛商學院，在麻州劍橋的自家公寓創立了自己的公司，這間公司在2017年底上市，市值二十億美元。
雷克決定用一套像Uber那樣客製化的新服務，來填補市場空缺。「飾提取」的運作模式如下：顧客詳細填寫資料檔（包括預算、衣物尺寸、喜歡的風格、顏色、品牌，以及衣物的穿著場合等），然後每個月、每兩個月或每一季收到一盒商品，裡面有五件衣服、鞋子或首飾。這些商品由「飾提取」的造型師人工挑選，他們會用顧客檔案裡的資訊，找出最有可能讓顧客喜歡的服飾。不論顧客購買哪一種商品，「飾提取」都收取一盒20美元的服務費。客戶可以留下她們喜歡的商品，不想要的直接退回。
雷克的祕密武器是同時運用資料分析技術（她有一百位電腦科學家員工），以及受過良好訓練的時尚顧問，由這些顧問人工挑選服飾，提高顧客喜歡訂購商品的機率。雷克接受市場觀察網站（MarketWatch）採訪說：「基本上我們提供的是個人化，舉例來說，我們的資料會顯示，這位客戶留下這條丹寧褲的機率是50%。」
第13章 脫韁野「馬」
關鍵問題在於：貝佐斯的目標接下來放在哪個產業？最相符的就是廣告、保健、銀行和保險業。亞馬遜已經採取初步行動，在涉入的產業之中，最有成效的就是廣告業。只要進入亞馬遜網站，就會看見一堆贊助產品的廣告出現在頁面上方。貝佐斯多年來堅持要時時取悅顧客，所以亞馬遜以前總是小心翼翼，不願在網站上擺廣告，怕會惹惱顧客或讓他們眼花撩亂。但這個鐵律已經改變了。
在2018年，創造高達一百億美元的廣告收益。但在價值1,290億美元的美國數位廣告市場，亞馬遜排在第三名，遠遠落後前方的Google和Facebook，光是Google和Facebook就吃下近三分之二的數位廣告市場。但亞馬遜的廣告收益成長快速，2019年，朱尼普研究公司（Juniper Research）報告預測，2023年，亞馬遜的廣告收益將達到四百億美元之譜。
摩根士丹利在2019年估算，亞馬遜的廣告事業價值約1,250億美元，超越Nike和IBM的股票市值，所以廣告很有可能成為亞馬遜的第三根支柱，另外兩大事業則是電商和雲端運算。
雖然廣告市場是亞馬遜成長最快速的新事業，但長期來看，廣告擺在亞馬遜另一項發展事業旁邊，也相形失色──亞馬遜正在徹底翻轉保健業。
不難想像，將來Prime健康服務能為顧客提供處方藥品、居家照護產品，還能存取健康記錄，讓醫師和護理師遠端監控患者情況。這讓保健業的領導者紛紛緊張起來。2018年，反應數據研究公司（Reaction Data）針對保健業的高階主管進行調查，問他們產業的新加入者是誰衝擊最大，約59%回答亞馬遜；接下來，14%回答蘋果公司（有監測個人健康狀態的iWatch）。
同份調查發現，29%的保健業高階主管相信，遠距醫療將對產業造成最大衝擊，其次是人工智慧（20%），兩樣都是亞馬遜極擅長的領域。亞馬遜還有另一項優勢，「信任」是保健業的關鍵，而亞馬遜是最受美國人信任的公司。
亞馬遜健康服務會員制都有可能運用在超過三億名的全球亞馬遜顧客身上。亞馬遜有廣大的顧客資料庫，加上無與倫比的資料診斷技術及AI實力，有機會成為醫療服務與醫療採購的把關者。在某些情況下，亞馬遜可能不會取代CVS連鎖藥局、聯合健康集團這類保健業龍頭，而是與它們合作。
一鍵購買讓亞馬遜能儲存和蒐集個人的金融資料，包括信用卡號、地址，以及顧客花多少錢、買什麼和購物頻率。而且從事網路零售生意的亞馬遜，可以長期這麼做，因為這些顧客是永久註冊會員。
亞馬遜不只掌握顧客的金融資訊，還有數百萬名在亞馬遜獨立賣家的資料。這件事代表，亞馬遜有發展借貸事業的大好機會。2011年，貝佐斯決定開始為這些小商家提供貸款，讓他們擁有成長需要的資金。這項計畫名為「亞馬遜借貸」，成為推動亞馬遜AI飛輪的另一項重要元素。
亞馬遜設計演算法降低風險，演算法幾乎能即時掌握商家的銷售成長幅度、庫存周轉率和商品評價。如果那些指標數據開始停滯不前，或是負評數量開始增加，亞馬遜可以縮減賣家的信用額度。從借款人的角度來看，亞馬遜借貸不需要填寫冗長的表格，也不需要經過銀行經理的審核。突然有一天，賣家的亞馬遜帳戶頁面蹦出一個按鈕，問他們要不要借點錢。這顆由演算法掌控的按鈕，也有可能就那樣消失，讓需要借錢的賣家周轉不靈。
亞馬遜借貸剛開始發展很慢，後來大受歡迎。2011年至2015年，亞馬遜平均每年撥出約三億美元的小型企業貸款。接著貝佐斯開始大力推動亞馬遜借貸。到了2017年，亞馬遜的每年借貸金額攀升至十億美元。超過兩萬家在亞馬遜市集賣東西的小型企業──不只美國市場，還有英國和日本的賣家──向亞馬遜借錢。
亞馬遜有可能成為數位金融服務公司，提供支票帳戶、個人貸款、房貸，甚至保險，以及正在擴大應用「亞馬遜支付」（Amazon Pay）。購物者可以用亞馬遜支付，向亞馬遜勢力範圍外的商家購買產品或服務。亞馬遜支付的運作方式很像PayPal、蘋果支付（Apple Pay）和Stripe支付，顧客用筆記型電腦或行動電話就能輕鬆付款。
亞馬遜追求的商業模式，在許多方面與螞蟻金服雷同。螞蟻金服隸屬於阿里巴巴，經營約十億用戶的全球最大手機支付服務「支付寶」。螞蟻金服的業務已經擴大到信用評分、財富管理、保險與借貸，甚至設有貨幣市場基金「餘額寶」。餘額寶在2018年有2,110億美元的存款。2018年十月CB洞見的報告指出，螞蟻金服股票市值達1,500億美元，比高盛、摩根士丹利、西班牙桑坦德銀行（Banco Santander）、加拿大皇家銀行（Royal Bank of Canada）的市值都還要高。
2018年三月《華爾街日報》報導，亞馬遜與摩根大通、第一資本（Capital One）等銀行業者洽談合作，讓亞馬遜推出支票帳戶。亞馬遜除了向亞馬遜支票帳戶的合作銀行收取費用，還能直接從支票帳戶扣除顧客在亞馬遜網站購物的款項。如此一來，亞馬遜就不必再向信用卡公司支付高額費用。貝恩公司估計，光是美國一地，亞馬遜每年能省下超過兩億五千萬美元的信用卡手續費。
第14章 對貝佐斯的抨擊
2018年九月五日，桑德斯提出「阻止貝佐斯法案」（Stop BEZOS Act），用意是藉由取消補助來遏止壞老闆的行徑，法案要求亞馬遜這類大公司，將員工所享有的聯邦福利，例如醫療補助保險（Medicaid）或食物券等計劃的錢，還給政府。
貝佐斯予以反擊。2018年八月，亞馬遜在部落格文章中反指桑德斯玩弄政治，讓大眾對亞馬遜員工的薪資產生誤解，美國亞馬遜物流中心的全職員工，包含現金、股票、激勵獎金，非加班時段的平均時薪，高於每小時十五美元。」比沃爾瑪或塔吉特百貨付給員工的薪水都高。
亞馬遜有648,000名全職和兼職員工，幾乎所有員工，都能依照工作時數領取津貼，未享有福利的員工，主要是在大節日出貨尖峰時期，臨時加入的1萬名季節性員工。
亞馬遜在政治思潮下成為眾矢之的，2018年十月二日，貝佐斯宣布，三十五萬名領時薪的員工（包括季節性員工），全面適用15美元的最低薪資，也鼓勵競爭對手和其他大公司加入行列。貝佐斯為員工調高薪水，當然在乎員工面臨的困境，但同時也是成功的公關手法，這是讓競爭對手屈居劣勢的戰術。
沒錯，時薪調到15美元會讓亞馬遜每年增加高達15億美元的勞動成本，但貝佐斯這麼做應該能提升員工生產力，因為調薪有助於吸引並留任更有動力的傑出員工──讓身為網路零售商的亞馬遜，能夠繼續提供優質的顧客服務。
第15章 反托拉斯風潮興起
2018年三月，川普總統在推特上大力抨擊亞馬遜，指責亞馬遜「讓上千家零售商倒閉」，相隔僅一年多，財政部長史蒂芬・梅努欽就美國司法部針對科技巨頭進行反托拉斯調查一事，告訴CNBC：「我認為，若你仔細了解亞馬遜，雖然他們的確帶來好處，卻破壞全美各地的零售業，能與他們競爭的對手絕對不多。」
愈來愈多批評者相信，亞馬遜已經變得過大和太有力量。美國沃爾瑪前執行長比爾・賽門說，亞馬遜應該要分拆。伊莉莎白・華倫參議員則是主張，像經濟大蕭條時代，強迫消費銀行與投資銀行分家的「格拉斯－史蒂格法」，針對亞馬遜制訂法律。按照華倫的想法，政府要強迫亞馬遜拆成兩半，把網站從直接零售業務中獨立出來。
檢視證據後，會發現情況並非如此。在美國，你很難指控亞馬遜觸犯反托拉斯法，即使是在相關法律較嚴格的歐洲，控告亞馬遜阻撓競爭的案子也很難成立。美國的反托拉斯法主要有兩個目的：保護消費者不受獨占事業的統一訂價策略影響，以及保護「小型業者與有必要保護的人士」不受大型競爭者影響。
亞馬遜用AI飛輪持續降低價格、加快出貨速度；亞馬遜為尊榮會員提供免費的電影、電視影集、音樂，以及全食超市的折扣優惠；消費者對亞馬遜的信任度，勝過其他美國品牌。假定主張亞馬遜傷害消費者，因此要求分拆亞馬遜，將是荒唐之舉。以亞馬遜違反競爭原則要求分拆亞馬遜的人，也無法提出強而有力的證據，證明亞馬遜對小型業者的傷害大於對他們的幫助。
批評亞馬遜的人，只有一種合理的說法，就是亞馬遜未來會變得太大、太成功，有能力讓數以百計的企業倒閉，可以對政府呼風喚雨，取得租稅減免優惠，並將法律規定變得對自己有利。這個論點的問題就是，顛覆永遠是──也永遠會是──資本主義的核心。
假如，智慧系統替生活做的決定愈來愈多，而我們無法理解、情況不合理，或智慧系統變得太強大，無人能與之抗衡，政府將要想辦法因應巨大的挑戰。
在此同時，工作及生活方式徹底翻新，全世界都要適應。這個方式，就叫「貝佐斯經濟學」。
（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之55%）
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