第一章 歡迎來到專案世界

無聲的顛覆

專案永不過時，而且很普遍，埃及的金字塔工程、行動城市的推展、馬歇爾計畫、阿波羅太空計畫、歐洲的創立，這些成就全都是透過各種專案，把理想化為實現的結果。專案是引擎，推動人類文明中許多重大的成就，它促進社會進步，超越存在已久的科學及文化限制。

最近一項研究預估，從事專案計畫型工作的人數將從2017年的6,600萬人增加到2027年的8,800萬人；全球專案型計畫創造的經濟活動價值，將從2013年的12兆美元增加到2027年的20兆美元。數百萬項專案每年需要數百萬名專案經理人。

人力資源顧問公司職場石英（Quartz at Work）的研究預估，到了2020年，從事自由業的美國人可能增加至三倍。這些人實際上是在管理、執行一堆專案計畫。

到了2025年，不論什麼產業或部門，高階領導人與經理人的工作至少會有60％的時間花在挑選、排序與驅動專案的執行。我們全都將成為專案的領導人。在這種情況中，專案將成為變革與創造價值的基本模式。舉例而言，德國公司有將近40％的營運與活動是以專案模式來運作，未來比重只會增加不會減少。

我認為，專案型工作將增進對勞工的重視。專案不能由機器執行，而是需要由人類去執行工作，勞工必須對專案的目的凝聚共識、分工合作、進行互動，並處理好情感層面，藉此形成高效能的團隊。在專案中，科技當然會扮演重要角色，科技將使專案的挑選得以改進，藉此提高成功機會，但科技只是輔助與賦能的工具，不是目標。專案革命將由人類主導，而不是機器人主導，專案革命將由你我主導。

第二章  我的專案人生

寶貴的第一課：當例行工作和專案工作之間必須作出取捨時，第一優先的總是例行工作。我花了許多年才了解「為什麼」會分成這兩類工作，以及這兩個工作間的分歧（或抵觸），後來我稱這是「經營既有業務」（running the business）與「改變業務」（changing the business）的對抗。

寶貴的第二課：IT與科技專案與其他專案完全不同，傳統的專案管理方法似乎不管用。

第三課：合併是一種特別的專案，但在企業界卻是最常見的策略專案。企業合併會發起數百項專案，目標是整合兩家公司，通常需要成立一個整合部門，監督所有專案都能成功執行。購併專案受到高階主管團隊的高度關注，但他們的關注大多只在購併案剛宣布的時候。這類專案最特殊的地方在於，一旦整合專案展開，強大的抗拒也隨之出現，形成一股強大的阻力，把整合行動推向失敗。

根據《哈佛商業評論》和畢馬威會計師事務所（KPMG）的研究，70～90％的企業合併案沒有創造出任何價值。從這件事學到另一堂課：在專案中，總是有必須處理的人與行為問題，在企業合併的相關專案中，這些問題尤其重要，可能得花許多年才能解決。你不能對這些問題置之不理，它們的力道大到足以摧毀整個專案。

但聰明、高學歷又經驗豐富的領導人，怎麼會無法理解專案與專案管理的價值？我從研究中獲得一些洞察。

第一，我發現商學院忽視專案管理，全球前100名的企管碩士學程中，只有兩個學程把專案管理列為必修課。

第二，著名的商業媒體，例如《哈佛商業評論》，不太刊載與專案有關的文章，以及如何成功執行專案的論述。我發現1972年到2012年間，《哈佛商業評論》刊載4,750篇行銷的文章，4,324篇財務的文章，4,313篇策略的文章，而專案管理的文章只有299篇。

第三，麥肯錫等頂尖管理顧問公司，沒有提供改善專案或專案執行實務的諮詢輔導。

所以，最側重策略的組織（商學院、產業媒體、顧問公司）沒有教導、論述或諮詢專案管理相關領域，接觸到專案管理精華的領導人或執行長非常少。

多數領導者把專案管理視為技術和戰術工具，而非能夠創造顯著價值的策略工具。

第三章  那什麼是專案？

羅傑馬丁：工作與職業生涯的發展架構彷彿很平順，沒有崎嶇，其實，它們是由各種高低起伏的專案所構成。至少有80％或高達95％的工作是各種專案的綜合體，實際上，在組織裡，整個決策工廠應該被視為專案，經理人應該圍繞著專案來安排生活。組織應該看起來更像專業服務公司。

專案管理學會對專案的定義如下：

專案的性質是暫時的，它有明確的開始時間與結束時間，因此有明確的範疇與資源。專案很獨特，它不是例行性作業，而是一群旨在達成某個目標的特定任務。因此，專案團隊的成員通常包含平時沒有一起工作的人，有時候，他們來自不同地區的不同組織。為了改善業務流程而開發軟體、發生天然災難後進行救援，把銷售擴展至新地區，這些全都是專案，全都必須專業的管理，以在預算內準時達成組織需要的成果、學習與整合。

以下是我對專案的定義：

「專案是讓構想成真的有效方法，它的目的在解決問題，或是創造新東西。每一項專案的本質都是獨特的，即使以前做過類似的專案，其中某些要素還是不同。專案（通常）需要由具備各種技能與專長的人組成團隊，而且需要一位團隊領導人來驅使團隊行動。一項專案受到時間（有結束日期或終點線）、預算（資金與資源）、設計（抱負與品質）的限制。專案往往必須透過密集溝通來安排利害關係人（個人、集體或文化）的行為。」

什麼是專案管理？

早年的專案管理主要聚焦在預估及規劃（時程表）的準確度。現代專案管理像這樣側重投入面（規劃、估計、成本、時間、範疇、風險管理）的做法一直持續至今；至於產出面（目的、理由、價值、好處、影響、策略與客戶等）的概念，沒有被包含在專案管理最初的定義裡。

我偏好這樣定義專案管理：專案管理是幫助人們定義、規劃與成功執行專案的能力、方法與工具。

不過，專案管理還有另外兩個要強調的重點：

第一，之前提過，專案管理也有成本，沒有例外。根據研究，每個階段的專案管理成本通常占總成本的7～11％；如果再加上其他控管流程，例如外部稽核，專案管理的成本占專案總成本的比重將提高到9～15％。組織應該對專案與例行活動（我稱為「經營既有業務」）訂定明確且客觀的標準，例如以下：

　　·             專案預算（例如高於50萬美元或歐元）

　　·             執行期間（例如介於6～24個月）

　　·             超過五名全職員工或投入時間相等的人力資源投入專案

　　·             至少有三個單位、部門與（或）地區受到影響

　　·             連結到策略目標

符合前述至少三項標準的專案，應該由專業的專案經理人管理，使用專案管理的流程、工具與方法，也包括風險管理。這些專案還需要訂定正確的治理架構和監督機制，以確保專案順利執行。

第二個要強調的重點是，專案管理正朝向專案領導邁進。過去30年，組織漸漸從側重專案與專案管理的硬體技術層面（例如時程、範疇、財務、風險），轉向重視更軟體的層面（例如人員、行為、文化、溝通、變革）。專案的領導漸漸變得比專案的管理更重要。

第四章  正確執行專案

有些研究試圖估計這些管理缺陷導致的價值損害，實際真相相當駭人：

　　·             專案管理學會每年對全球專案管理從業人員進行「專案管理從業者脈動」（Pulse of the Profession）調查，2018年的調查結果顯示，全球各地組織因為糟糕的專案管理實務導致事業策略轉型成效不彰，總計每20秒鐘浪費約100萬美元，等於一年浪費1.5兆美元，相當於巴西的GDP。

　　·             普華永道檢視30個國家各產業的200家公司所做的10,640項專案後發現，只有2.5％的公司成功完成百分之百的專案。

　　·             麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）研究超過5,000項專案後發現，56％的專案創造的價值低於預期，45％的專案超出預算，17％的專案執行結果太差，威脅公司生存。

以新創專案領域為例，知名的新創事業群眾募資平台Kickstarter自2009年創立以來，已經發起超過40萬9,000件專案募資，募集資金超過33億美元，其中約14萬7,000件（36％）成功募得資金。但是，根據Kickstarter的統計，獲得資金的新創事業專案有高達63.75％以失敗收場。

第五章  專案規劃圖

工具：專案規劃圖

專案規劃圖包含14個層面，研究已經證實，這些層面會影響與決定專案的成敗。這14個層面又區分成4大領域，每一個領域（或專長領域）對專案的成敗有一定程度的影響（我會以占比來代表影響的比重）。這4大領域是：

　　·             為何（why）：成功推出與執行專案的理由、期望效益、目的與熱情。（大約占影響專案成敗原因的20％）

　　·             誰（who）：確保專案取得必要人力資源並獲得成果的負責人與治理方式。（大約占影響專案成敗原因的20％）

　　·             什麼（what）、如何（how）、何時（when）：專案計畫的硬體層面（定義、設計、計畫、里程碑、成本、風險、採購），以及軟體層面（激勵、技巧、利害關係人、變革管理、溝通）（占影響專案成敗的50％）

　　·             何處（where）：執行專案計畫的組織、文化、優先順序與（內部和外部的）背景脈絡。（大約占影響專案成敗原因的10％）

領導人與組織可以在專案一開始使用這套架構來評估專案是否有妥當的定義，是否值得馬上展開行動。任何被視為專案的計畫、策略行動方案與其他活動，都可以使用這套架構。

專案規劃圖的成功需要遵循下列12項原則：

　1.         建構完整的效益分析可能辛苦又費時，但在推動專案之前，需要一個清晰的理由、目的與策略的關連性分析。

　2.         有一位活躍、持續且充分投入的專案發起人（executive sponsor），是專案成功的要素。

　3.         專案會調整與改變現況，因此有可能會遭遇抗拒，所以應該在早期階段考慮與處理。

　4.         優異的專案經理必須是真正的領導人，他們必須了解專案的內容，監督活動的細節，以確保專案成功完成。

　5.         人比流程重要：專案需要有幹勁的人來領導、運作、執行與完成。

　6.         專案失敗並非壞事，反而往往是學習、成長並聚焦在其他更有價值的專案的機會。

　7.         很可能必須調整原先的計畫或需求，因此，靈機應變是專案管理的必要條件。

　8.         原先的計畫與要求很可能需要調整或改變，因此，專案進行的過程中要靈活敏捷。

　9.         專案導向的組織總是必須跨部門運作，才能比傳統的階層式組織有更多彈性，對競爭和市場環境變化更快作出反應。

　10.    為提高專案執行的成功率，必須排列出優先順序。

　11.    專案績效指標應該聚焦在結果（效益、創造價值、影響、機會與風險）上，而非聚焦在投入（成本、時間、原物料與範疇）上。

　12.    專案不能無止盡的做下去，就算有時候並非所有工作都能充分完成，專案還是必須結束。

領域1：為何？

理由與效益

所有專案管理方法都要求專案必須清楚說明效益，預測過於樂觀的著名專案很多，應該審慎評估成本效益並預估財務報酬，尤其是預期的效益。建議從執行專案的原因來思考，來補足效益分析。很簡單，推出專案不外乎兩個主要原因：解決問題，或是掌握機會。

　·             我們想用這項專案解決什麼問題？

　·             我們想用這項專案掌握什麼機會？

如果你無法輕鬆且清楚的回答其中一個問題，就應該克制，先別急著推出專案，改做更多的研究，直到找到更扎實的支持理由。有清晰的理由，以及至少一項SMART目標。每一項專案應該有至少一個明確、好記以及與最終目的相關的目標。對於採用SMART原則的專案而言，目標是必要的條件。

應該思考的重要問題

　·             這項專案是否有明確的商業證據和清晰的原因？

　·             這項專案是否有明確的目的和至少一項可量化的目標？

好用的工具

SMART目標：幫助人們聚焦在真正重要的事，避免注意力分散。成功的專案至少需要一項清楚說明的目標，SMART是下列五項要素的字首縮寫：

　·             明確具體（Specific）：說明專案是由「誰」做「什麼事」

　·             可衡量（Measurable）：聚焦在這項專案會產生「多少」成果

　·             行動導向（Action-oriented）：引發實際行動來達成專案的目標

　·             相關而必要（Relevant）：確實完成專案的目的

　·             有截止期限（Time-based）：有時間規要在什麼時間完成專案目標

目的與熱情

專案的目的是專案存在的根本理由。有成效的目的反映人們有多重視這項專案（也就是說，目的能夠符合他們理想的動機），甚至觸及賺錢之外、更深層的理由。熱情和目的密切相關，如果熱情與目的相契合，專案幾乎十拿九穩會成功。

當從事的專案符合自己的目的與熱情時，就能有超乎想像的表現。最優秀的專案領導人知道可以透過執行專案工作者的熱情挖掘他們的潛力。

應該思考的重要問題

　·             這項專案能連結到怎樣的情感？

　·             什麼東西能夠驅動人們自願參與這項專案並做出貢獻？

好用的工具

選擇目的：

定義專案的目的是為了釐清並確認所有人有一致的目的，目的不應該是花俏的詞彙，必須真誠、感覺有意義。下列問題可以幫助你決定專案的目的：

　·             這項專案為什麼很重要？

　·             如果不執行這項專案，會損失什麼機會？

　·             這項專案對誰最重要？發起人、專案領導人，還是所有人？

　·             讓人願意為了這項專案貢獻寶貴時間、精力與熱情的原因是什麼？

此外，還有一種更簡單的方法可以找出專案的目的：詢問「為什麼要做這項專案？」通常，你必須問這個問題五到七次才能得出最根本的答案。

思考下列問題，來辨認出大家對這個專案的熱情：

　·             這項專案有情感因素嗎？

　·             讓這項專案重要且獨特的原因是什麼？

　·             十年後，大家會記得與這項專案有關的哪些事情？

　·             哪些層面能吸引大家自願參與，並且為這項專案做出貢獻？

　·             這項專案的熱情是否跟專案的目的一致？

發展及分享故事：

說故事能讓訊息更具有黏著力，用故事包裝訊息，聽眾記住訊息的可能性會增強為20倍。說故事能把資訊放進人們能夠理解的脈絡裡，而且還可以促進情感連結

領域2：是誰？

專案發起人

許多專案開始以後，都沒有決定誰是最終要為專案成敗負責的人。由於專案通常涉及許多部門、事業單位、地區或國家，往往形成「一起扛責任、一起擔任發起人」的狀況。他們是最終要負起全責的人。許多專案並沒有刻意挑選發起人，組織必須了解，在任何專案中，尤其是策略性與跨領域的專案，發起人是最重要、影響最大的一個角色。專案愈複雜，發起人的角色就愈重要，也需要投入愈多時間。

應該思考的重要問題

　·             這項專案是否已經任命發起人？

　·             發起人是否願意並能投入足夠的時間來推動專案成功？（對策略性專案而言，發起人必須視專案階段投入20～40％的工作時間。）

好用的工具

檢查清單：如何挑選適任的發起人

就多數專案而言，發起人是根據專案的源起自然選出的，但有一些標準可以幫助你選出適任的發起人：

　·             能從這項專案的結果獲得最多利益的人

　·             掌控財務與資源預算的人

　·             在組織中的位階夠高，能作出預算決策的人

　·             願意並能每週至少投入一天支持專案的人

　·             最好是了解這項專案各種技術層面的人

檢查清單：發起人的職責

　·             確保專案的策略相關性

　·             為專案建立資金核放流程

　·             爭取利害關係人支持

　·             化解爭議並作出決策

　·             聯絡得上，而且平易近人，可以隨時支援專案領導人

參與定期檢討會議

　·             擔任指導委員會主席

　·             不吝提出鼓勵與讚賞

　·             支援結案檢討會議

　·             為專案成敗負起最終責任

治理

專案中最重要的一個單位是指導委員會，由發起人擔任主席、專案經理主持，指導委員會的成員與開會的頻率，往往決定這項專案對組織的重要性。

專案治理的第二項要素是專案的核心團隊，這些人（以及他們所屬的團隊）將大部分工作時間投入在設計、規劃與開發專案的解決方案和成果。為專案提出貢獻的所有部門（包括顧問與外包商）應該至少派一個人加入專案核心團隊，由專案經理負責協調與督導核心團隊的活動和進度。我建議每週召開一次核心團隊會議，當專案遭遇問題或更接近重要里程碑的時候，還要增加開會頻率。

高階主管必須注意專案面臨的三種組織挑戰，並強力的治理：

　1.         團隊成員往往未充分投入專案，另有其他職責：未能充分投入之下，會影響專案的執行速度。

　2.         團隊成員有專案以外的主管部屬關係（reporting line）：各部門的目標不同，還經常被看得比專案目標更重要

　3.         沒有強力的治理，組織的慣性會使專案費盡心力才能取得資源與關注，甚至可能導致專案延遲，最終失敗。

為應付這些組織力量，高階主管必須在支持專案、提供完成專案所需資源與時間方面扮演重要角色。

應該思考的重要問題

　·             是否已經設立專案的指導委員會，包括訂定委員會開會的頻率？

　·             是否已經成立專案核心團隊，包括訂定核心團隊的開會頻率？

　·             派任與挑選的成員是否承諾會參與專案，為這項專案作出貢獻？

　·             好用的工具 檢查清單：以最好的方式設立與運作指導委員會

　·             這項專案是否需要大量的投資，而且會影響組織大多數部門（或整個組織）、地區與國家？

　·             是否已經確認這項專案需要的資源、部門、供應商與夥伴等？涉及總預算達10％以上的單位都應該派員參與指導委員會。

　·             指導委員會中，掌控預算（資源、資本等）的代表委員，是否有足夠的決策權？

　·             這項專案需要多少動能與壓力？需要的動能與壓力愈高，指導委員會的開會頻率應該愈高。

好用的工具

使用責任分派矩陣（Responsibility Assignment Matrix）來反映出誰要做什麼事：

　·             誰該負責執行什麼活動 誰是活動的最終負責人

　·             必須諮詢哪些人或團體（部門、單位等）的意見

　·             必須告知哪些人或團體（部門、單位等）

領域3：什麼、如何、何時？

了解並贊同專案的內容與產物，也就是「範疇」（scope），是做專案管理的理由之一。有人使用「範疇」這個詞，也有人用「說明」、「詳細必要條件」、「設計與功能」等詞彙。為了正確估計專案的成本、時程、計畫與效益，範疇是最重要的要素。

應該思考的重要問題

已經清楚定義這項專案的範疇了嗎？你明確知道這項專案的成果會是什麼嗎？用0～100％來衡量，你多確定這項專案的範疇不會改變？ 有沒有一套處理專案範疇改變的明確流程？

好用的工具

BOSCARD架構：

由凱捷管理顧問公司（Cap Gemini）1980年代推出的架構，能幫助界定專案的範疇。這套架構思考並回答下列七個問題：

　1.     背景（Background）：這項專案的背景是什麼？

　2.     目的（Objective）：這項專案的重要目的是什麼？說明專案的目標，了解執行這項專案的理由（「為何」）。

　3.     範疇（Scope）：這項專案會執行哪些解決方案？說明這項專案會有什麼發展，並且把各階段區分成里程碑。說明將投入哪些資源，又有哪些外部夥伴（如果有外部夥伴的話）。

　4.     限制（Constraints）：專案會遭遇哪些重要限制？

　5.     假設（Assumptions）：專案有哪些主要的假設？說明定義這項專案的理由、目的、計畫與預算時，使用哪些重要假設。如果將來假設改變了，或許可以作為重新商議專案的正當理由。

　6.     風險（Risks）：可能導致專案失敗的風險有哪些？

　7.     交付成果（Deliverables）：專案想達成什麼成果？成果彼此之間有什麼關連，以及它們和專案目的有什麼關連。

時間

時間是專案最重要的一項因素，如果不明確、堅定、正式並公開宣布專案的截止日期，專案很可能會比原定計畫延遲完成。專案延遲代表的除了會產生額外的成本，也會使好處與預期收益減損，這對專案的效益將造成巨大的負面影響。

專案執行人員通常都有其他職務占用大部分的心力，讓他們很難完全投入專案工作。因此，必須訂定時程與截止日期來幫助人們專注，並藉此施加一些壓力，以求完成專案工作。

應該思考的重要問題

這項專案是否有明確的截止日，而且所有人（包括外部利害關係人）都知道？

這個截止日是否務實，有可能做到嗎？

好用的工具

由上而下與由下而上的規劃：

要為計畫建立務實的截止日，最好又最正確的方法是，首先由高層初步決定完成專案的最佳時間點（例如產品推出日期或開幕日），接著把專案分解成各項活動之後，再由下而上規劃，評估初步決定的截止日是否務實、是否可以達成。如果經過由下而上的規劃與評估後，認為在截止日前完成有困難，就要思考能夠幫助在截止日前完成的辦法，例如增加人力資源、平行作業，或是以分階段的方式執行專案。此外，也可以對專案團隊施加壓力，把截止日提前5～20％。為了維持專案的動能，每隔大約三到六個星期就設定一個中間截止日（或里程碑），而且執行期間不能超過三到六個星期，因為時間一長，人們很可能拖延到接近截止日才開始趕工，反而會危及最後的專案品質。

成本

專案的預算多半來自專案所需資源投入的時間，主要包括投入專案工作的人員，以及為專案訂定範疇時需要的其他投資（顧問、原物料、軟體、硬體等）。在傳統的專案管理中，時間、範疇與預算構成三大限制條件。

為了確保專案成功，關鍵之一是投入足夠的資源。不過，預算無上限並不能保證專案會成功，如果缺乏專案規劃圖中一些要素，專案還是有可能失敗。

應該思考的重要問題

　·             這項專案提撥的專案預算有沒有經過仔細估算？

　·             如果發生超支的情形時，這項專案的預算能夠吸收嗎？

好用的工具

由上而下與由下而上的預估預算：

最好、最正確的預算訂定方法是，首先由高層辨識潛在可動用的預算，並檢視以往類似專案的成本，初步為這項專案估計總成本數字（由上而下）。等到把專案分解成各項活動之後，再由下而上的估計每項活動的成本。

就像規劃專案一樣，進行成本預估時，必須讓專案的主要參與貢獻者一起參與。因為有些專案活動將由外部單位執行，他們也必須提供成本預估。大型專案通常得加上一筆應急預算，以應付意料之外的費用，這筆預算金額通常是總預估成本的5～10％。

品質

確保專案成果的品質符合期望，是專案管理不可或缺的一環，確保專案品質符合想像或超越期望是專案經理的職責，專案的品質不好，就應該認真考慮中止。

應該思考的重要問題

　·             是否已經訂定期望的專案品質與驗收標準？

　·             是否定期檢查專案品質，包括確認終端客戶與利害關係人的反饋？

好用的工具

品質保證與品質控管：

成功的專案需要具備品質保證（quality assurance）與品質控管（quality control），品質控管是用來查驗專案的成果品質，品質保證則是品質的管理流程。

風險管理

專案管理主要的一個目的就是要管理專案的風險。如果這項專案是首次實行，尤其需要特別注意風險。

應該思考的重要問題

　·             這項專案的風險多高？組織能應付嗎？

　·             是否已經辨識出風險，並且降低可能嚴重影響專案的重大風險？

好用的工具

風險矩陣（Risk Matrix）：

評估可能影響專案的風險時，最常使用的工具是風險矩陣。

辨識可能影響、甚至導致專案中止的風險。考慮每種風險發生的機率或可能性，以及每種風險影響專案的嚴重程度，用這兩項標準來定義每種風險的重要程度。

採購

採購其實是許多專案失敗的主因。由於專案是暫時性的計畫，因此在專案進行期間，雇用外部人才比組織招募內部人力更省錢。重要的專案，例如企業併購，非常需要顧問與第三方的參與，在企業併購專案中，這部分的比重往往高達整體人力資源的30～40％。

應該思考的重要問題

　·             這項專案有多少家外包商？

　·             專案的組織架構圖與角色職責劃分是否包含重要供應商？

　·             是否制定供應商獎懲辦法，以促進專案成功執行？

好用的工具

採購管理流程：

許多專案會向外部供應商採購商品與服務，此時採購的績效將影響專案整體的績效。因此，專案必須建立採購管理流程，用來管理向外部供應商購買執行專案需要的商品與服務。採購管理流程應該包括：

　·             找到最好的供應商

　·             商議最好的採購條件

　·             審查供應商的績效

　·             找出並解決供應商的績效問題

　·             向專案指導委員會溝通狀況

人力資源

成功的專案經理還需要具備其他的技巧，包括：

　·             了解專案的策略與商業層面

　·             影響並說服所有層級的利害關係人

　·             領導一個矩陣型組織

　·             創造一支由一群個別工作者組成的高績效團隊

　·             提供反饋並激勵專案團隊

　·             監督專案工作的進展

挑選具備恰當技巧與經驗又能勝任的專案經理，是專案成功的要素，但許多組織沒有多加思考這個步驟。

另一個要考慮的層面是專案人員的配置。專案需要人來執行，確保組織有具備適當的技能、專長與經驗的人員可以執行專案，是管理高層的基本職責。如果組織內部缺乏適當的人力資源與職能，可以透過訓練來發展，或是向外招募。缺乏人力資源會造成專案執行延遲，也常導致專案失敗。

除了是否具備所需的人力資源，專案團隊的投入程度是另一個重要的層面。專案的人力資源通常有專案以外的其他職責，因此未必對專案投入足夠的心力。想評估專案的健康狀況，有個快速且容易的方法，那就是請專案經理回答下列兩個問題：

　1. 你投入多少時間在這項專案上？

　2. 你對這項專案的成功有多大的信念？

最理想的回答應該是100％，不過，專案經理通常不會完全投入在單一專案上，因此，視專案而定，50％仍然可以接受，但是低於50％會使專案失敗的可能提高，因為這代表專案的監督與管理可能相當薄弱。

應該思考的重要問題

　·             是否已經任命一位專業的專案經理負責領導這項專案？

　·             組織是否有成功執行這項專案的足夠能力與所需技能？

好用的工具

詢問專案領導人下列兩個問題，可以幫助評估這項專案是否受到良好的管理：

 　1. 你投入多少時間在這項專案上？

經理人很難同時領導超過三項重要專案，也很難在全職執行例行工作的狀況下，同時管理一項重要專案。

　2. 你對這項專案的成功有多大的信念？

如果專案經理與團隊成員缺乏堅強的信念，專案幾乎注定會失敗。這種心態將快速蔓延到整個團隊。當信念與士氣明顯下滑時，專案發起人應該要介入，藉著修正行動或換掉專案經理來重振信心。

利害關係人

利害關係人是受到專案影響、參與專案或是和專案成果有關連的個人與團體（單位、組織等）。

許多專案會改變現況，因此，總是遭遇抗拒和阻擋，尤其是那些明顯將改革組織的專案。抗拒專案的人愈多，專案愈難成功；抗拒專案的人權力愈大，專案愈難成功。找出權力或影響力最大的利害關係人，說服他們相信專案對組織的價值，將有助於推進專案。

清楚辨識重要的利害關係人，可以幫助專案團隊了解利害關係人的需求，以及在這項專案中的利益。某些情況下，如果重要的利害關係人不夠相信或支持專案，最好延後或不啟動專案。

應該思考的重要問題

　·             這項專案有多少利害關係人？

　·             你可以辨識出可能毀掉這項專案的任何重大阻力嗎？

好用的工具

利害關係人分析矩陣（Stakeholder Analysis Matrix）：

這個矩陣最常用來衡量受到專案影響的人或專案參與者的利害關係。為了達到專案的目的，需要盡可能處理他們的需求。

通常是由專案領導人和發起人在專案的準備階段進行。辨識出重要的利害關係人之後，要根據兩個層面對每一組利害關係人進行分類，第一個層面是利害關係人和專案或專案成果的利害相關程度，第二個層面是利害關係人對專案的影響力（正面與負面影響），這個層面通常和個人或團體在組織中的權力有關。第三個層面是使用不同的顏色分別標示各組利害關係人目前對這項專案的態度。

變革管理

變革管理是為了確保組織與員工樂意擁抱專案帶來的改變。在變革管理中，溝通是最重要的一個層面，專案經理必須根據利害關係人分析，決定提供哪些種類的資訊、提供給誰、要透過什麼形式傳達資訊，以及在什麼時機點發布與傳遞資訊。

在專案執行階段，專案經理的時間約有75～90％花在正式及非正式的溝通上。第一步是了解每一組利害關係人團體需要什麼資訊與（或）干預，才能促使他們擁抱專案帶來的變革。溝通的內容要包含好消息或壞消息。

領域4：何處

專案導向的組織

規模最大、最重要的策略性專案幾乎都是跨部門、跨階層的專案，不只橫跨各部門，甚至還會涉及整個組織。這代表策略性專案（例如把業務拓展到另一個國家）需要來自不同部門的資源與投入

關鍵要素

現在最成功的組織為了促進和支援專案的執行，都已經調整過組織架構，變成專案導向：部分資源、預算與決策權轉移給專案活動，通常交給公司內的專案管理單位（Project Management Office，簡稱PMO）主導。

原先專案管理單位的功能是支援專案領導人與專案團隊的行政工作，後來，專案管理單位演進成負責發展、執行專案管理政策與標準的部門。更新後的專案管理單位更聚焦在創造價值，和高階主管團隊建立連結，現在的職責包括推廣與建立最佳實務、打造職能、支援管理高層排序各項專案的優先順序，以及推行最重要的策略性專案。這類專案管理往往直屬於公司執行長，因此，有時被稱為執行長的部門，現今多數大型組織都設有專案管理單位。

優先順序

排列專案處理的優先順序有助於提高策略性專案的成功機率，促使高層管理團隊有一致的目標，聚焦在策略性目標，並且消除營運團隊面對決策時的所有疑慮。最重要的是，有助於建立執行心態與文化。

多數公司只有在陷入危機與瀕臨破產時才會將處理的專案進行排序。儘管專案處理的排序很重要，但現實情況是，多數組織與政府在決定各項專案的優先順序時陷入困難，他們甚至沒有一張清單列出所有專案項目。為了決定優先順序，必須對許多潛在構想說「不」，或是取消已經展開的專案。

能力

專案要保持一貫優異的執行成果，必須靠優秀的專案管理能力。組織必須把專案管理與領導視為一門專業，專案的管理與領導人必須受過訓練、符合資格。此外，組織也應該為專案管理工作者建立一條職業生涯的發展途徑，並提供培訓課程。

成功的專案經理，不僅需要具備優秀的專案管理能力，技術性技巧（例如規劃、定義專案範疇與風險管理），這樣還不夠，由於組織變得更複雜，專案經理必須發展下列所有能力：

堅實的領導能力，例如溝通、說服、執行心態與協商技巧。

適當了解組織的事業與營運環境，以及公司的策略、競爭情勢、產品和（或）服務、營運狀況與技術。基本上，現在的專案經理已經變成專案與事業領導人。

應該思考的重要問題

　·             組織是否設有專案管理單位，策略性的支援專案的評選、排序與執行？

　·             這項專案是公司的優先要務嗎？

　·             組織是否有職業生涯的發展途徑與培訓方案，藉此培育專案領導人，並建立組織的專案執行能力？

老查說明：第六章為大小專案案例解析，無法摘錄而不失原意，建議詳讀原書

第七章  專案型組織

專案導向世界的公司治理

當專案成為工作與創造長期價值的主要方法，董事會與一般公司治理就必須在策略性專案的選擇、排序與監督方面扮演更重要的角色。董事必須學習專案的基本原則與要領，學習如何支援高階主管團隊，幫助他們成功。

董事會沒能有效監督策略性專案

對策略性專案缺乏有效監督，會直接導致這些重要的專案欠缺足夠的管理能力。常犯下列錯誤：

　·             沒有聚焦 選擇投資在錯誤的策略性專案（或是投資太多）

　·             沒有對其他的重要活動做出排序

　·             忘了實行強力的治理模式，監督專案是否成功執行，直到產生專案應有的價值為止。

董事會效能不彰的問題還有另一個更重要的原因要特別注意。進入數位與專案導向的時代之後，速度與複雜性對公司和董事會將構成空前的挑戰，多數公司愈來愈需要仰賴成功的策略性轉型專案。現在只有少數公司的董事會有足夠的能力可以執行策略性專案，專案執行與治理專長鮮少被視為董事會成員必備的重要技巧。在新時代，治理與執行專案的能力與訣竅將成為董事會必須具備的重要職能。

策略性專案失敗的治理層面

策略性專案失敗最常見的根本原因是在投資專案時沒有深入了解環境，或是沒有詳盡研究專案的成本、效益與風險，這跟董事會的風險管理與財務資源規劃責任密切相關。另一個常見的錯誤是沒有針對專案的重要性進行排序。當組織執行過多策略性專案，卻沒有高層排列執行的優先順序時，公司的資源就會太過分散，導致專案團隊爭搶資源。

這跟董事會的職責有關，他們應該提供給組織明確的策略方向。

董事會如何在專案導向的世界做出卓越貢獻？

數位轉型是多數公司面臨最大的策略性挑戰，這些挑戰包含重新界定事業的策略性，涉及使命改變，接著則是事業三大層面（目標市場區隔、產品與服務的供應、商業模式）的重大改變。重新定義事業的成果無疑需要推動一些轉型專案。董事會此時應該負起責任，建立專案執行能力，支援高階主管團隊與組織，幫助重大轉型得以成功。

董事會與高階主管應該採行下列的組織架構與文化變革，我把它稱為新專案導向世界的公司治理DAFO模式：

1. 紀律（Discipline）：推行紀律與當責的文化。

2. 校準（Alignment）：組織的架構應該符合改變中的全新現況。

3. 聚焦（Focus）：改善組織的關注焦點與成果。

4. 監督（Oversight）：介入治理，以監督和支持專案的執行。

紀律

紀律的定義是「經過訓練，因此得以遵循規範與準則」，或是「開發或改善一項技能的行動、練習或規範」。建立紀律需要方法，才能幫助組織和個人能快速反應與表現。

董事會和高階主管團隊的挑戰是在紀律和創造力／彈性之間找到適當的平衡。對於個人與員工而言，紀律意味的是，一旦專案核准，就應該一絲不苟的執行。並不是說專案沒有討論空間和彈性，或是專案不能改變，尤其是如果專案在設計或執行階段遇到意料之外的狀況時，當然可以進行必要的調整。

校準

組織的活動與架構是否一致並取得平衡，以及哪些專案被視為關鍵等因素，將左右專案績效與執行的成功。管理階層往往低估或完全忽視這個事實，一些部門主管會繼續在自己的小王國裡運作，認為其他部門合作相當困難。策略性專案幾乎都是跨部門性質，需要整個組織團結一致，否則專案無法成功。

聚焦

在任何時間點，平均約50％的人沒有專注於當下正在做的事。辦公室裡的員工得花費30～40％處理意外的干擾，以及遭到干擾後重新聚焦在手邊的事情上。

管理高層沒有訂定或宣布應該優先處理的要務，於是，多數員工便自行決定要把時間和心力投入哪些工作，結果他們決定先做輕鬆容易、但不重要的事務。欠缺專注導致大量時間、金錢與資源遭到浪費，導致不當的執行策略、專案失敗，以及不快樂、沒有認真投入工作的員工。

如果公司的管理高層不專注，整個組織也不專注的可能性將明顯提高。當管理高層高度專注時，這種態度將傳達給組織的人員，大幅提升效能。

監督

現在的公司治理架構需要建立一個角色（甚至一個部門），負責跨部門的策略性專案，為執行與拓展策略統整出一致的價值觀，最重要的是，當策略沒有被正確執行時，要提出警訊。此外，會議應該包含一套標準的議程，鼓勵討論專案以及專案可以為組織創造的價值。

中國模式

中國企業經常能成功改造組織。我們來看看三個成功的中國組織模式：小米集團、阿里巴巴集團與海爾集團，

小米集團：

·          2010年創立，已推出超過40種產品線

　·           並非採取常見以「事業單位」或「階層組織」畫分之運作方式，而是依專案而定的組織，每項新產品開發視為一項專案

　·           工程師與業務團隊是最大的員工群

　·           組織扁平，七位共同創辦人距離工程師、業務團隊僅相隔一階

　·           共同創辦人必須直接涉入新產品開發與專案之執行

　·           顧客導向，產品快速迭代

　·           大量利用外部資源生態圈加速專案的執行

阿里巴巴集團：

　·             以「商業生態系」方式運作，讓各個事業體透過各種權益關係互利共生，將產品與服務組合成以顧客為中心的供應模式

　·             核心為擁有七億用戶的四個商務平台：阿里巴巴、1688批發網、淘寶網與天貓網。生態系中各事業體間互相依賴的關係建立於集團的成長策略和產品與服務間的互補性。

　·             根據與企業價值觀的契合度任用與評估員工

海爾集團：

　·             自2010年公司裁撤策略性事業單位與管理階層，改組為各有特定工作重心的三個專案單位：1. 新產品的開發、行銷與生產 2. 支援型功能如人資、會計、法務 3. 主管團隊，在倒金字塔的底部，支援各專案單位

　·             有數千個工作單位，其中有上百個年營收達一億人民幣

　·             開放非核心產品的工作單位分支獨立出去，接受外部投資人投資

精實敏捷與專案導向的組織架構

小米、阿里巴巴與海爾都顯示出，這些中國企業如何結合精實、敏捷、設計導向的方法和專案導向的組織架構，組織並且擴展集團的事業。

敏捷：

隨著網路與後續的數位技術革命的到來，先驅者快速調適，不僅數位原生代，傳統製造業者也擁抱數位技術，在新時代創造競爭優勢。藉由擁抱數位技術，並且把數位技術深植於組織架構中，這些公司得以快速迭代產品，調適市場變化。

精實：

為了在複雜多變的中國市場上營運，這些公司已經把組織設計成一套工作系統，而不是一套控管系統。聚焦在透過實驗和學習來做決策，授權最靠近顧客的員工。在這些新穎的組織方法中，可以發現精實製造的重要特色：零浪費、持續優化品質與流程等。

設計思考：

這些中國企業的成功故事有一個共通點，他們的最終目標是做到和顧客零距離，這除了能夠提高反應的靈敏度，也可以幫助組織應付不確定性，並且透過實驗探究顧客想購買的解決方案。事實上，中國企業會擁抱設計思維是源於必要：市場快速變化，新顧客不斷湧現，但顧客忠誠度有限。因此許多新產品開發專案，例如海爾的水晶系列洗衣機、小米的消費性電子產品，完全是顧客導向，而非產品或技術導向。

專案導向的組織架構：

他們建立以顧客為中心的創新商業生態系，以及能夠在專案導向的世界中成功的組織架構。這三個集團有一些共通特質：第一，他們不是以策略性事業單位作為主管、治理與管理的組織架構；第二，他們具有創業幹勁，而且相當投入；第三，他們的組織架構相當簡單。此外，冒險或執行新專案不會受到官僚制度的限制。

第八章  在專案的世界脫穎而出

賣專案，不是賣產品

企業一開始賣的是產品，後來賣服務，近年來則流行建議企業銷售體驗與解決方案，滿足顧客的需求與渴望。賣產品，限制公司能夠從顧客那裡賺到的營收：除非公司創新，持續更新產品，否則，顧客流失率往往很高，而且可能難以誘使顧客回購。銷售體驗，提供的是難以量化與估算的無形好處，通常必須聚焦在為顧客量身打造，滿足每一位顧客的需求，因此難以規模化量產。銷售解決方案的做法則是在2000年代初期流行起來，因為當時顧客不知道如何解決問題，但在現在的網路時代，人們可以自己上網研究、釐清解決方案。

以飛利浦為例，在超過一世紀的獲利生存戰中，他們快速推出種類廣泛的產品。現在，飛利浦供應的產品琳瑯滿目，然而過去十年，這家公司的營收成長停滯，股價也反映外界對公司前景的疑慮。面對現實的變化，飛利浦展開長久而認真的自我檢視，找出公司必須解決的重要問題是：事業缺乏聚焦，公司欠缺策略執行能力。2010年代中期，飛利浦的董事會決定把公司拆分成三家公司：消費者優質生活、照明、醫療保健。

接著，飛利浦推出「加速」（Accelerate）計畫，透過各種專案來推動轉型變革。飛利浦把專案擺在中心位置，明確指出專案是打破穀倉的最佳管理架構，鼓勵團隊在組織中進行跨部門的點對點運作。

從銷售產品變成銷售專案

飛利浦健康科技面臨的最大挑戰是產品的平均壽命變得愈來愈短，產品推出後，很快就被競爭者抄襲，產品很快就變成低價商品，根本沒有機會獲得長期、穩定的高利潤。把重心從銷售產品轉變為銷售專案，就是為了解決這個問題而做出的策略性回應。

藉由更加聚焦在銷售專案作為顛覆性轉型手段的公司，不只有飛利浦。微軟把公司的全部焦點轉向雲端服務事業，而且大多以專案的方式運作，這家公司目前有大約一萬項執行中的專案。2017年預估市值已經達到310億美元的點對點（P2P）線上市集暨民宿網路Airbnb已經宣布，公司將開始銷售「體驗」，也就是小型觀光專案。這些專案一方面作為新的營收來源，另一方面也是為了因應一些較大型市場主管當局加強監督查核的動作。

專案革命影響事業核心

專案革命，以及從銷售產品或服務轉變為銷售體驗或解決方案的專案，將為公司與商業模式帶來相當大的挑戰，下列是幾項重要的挑戰：

營收流：

改為銷售專案後，公司營收不再像以往那樣，一賣出產品就立即增加營收，而是變成長期（專案期間）的累積。這將影響到營收的認列方式、會計政策與公司的整體估值。

訂價模式：

改為銷售專案後，公司必須發展新的訂價模式。產品訂價比較容易，因為大多數固定與變動成本是已知的資訊；專案的訂價則比較難，因為專案會受到許多外部因素的影響。

品質控管：

光是供應優質產品已經不能滿足顧客的期望，專案執行期間和執行後的服務也必須盡可能達到最高品質，才能確保客戶再度購買專案。

品牌與行銷：

傳統的行銷聚焦於短期的立即效益，改為銷售專案後，行銷團隊必須推銷這些專案有哪些長期效益。

業務人員：

購買專案的人不再是組織的採購部門，專案的推銷對象變成事業領導人。因此，業務人員和業務技巧必須升級，而且必須具有策略與專案管理能力。

思考你的組織現在銷售什麼？銷售體驗專案嗎？如果你的組織不是銷售體驗專案，你的產品可能很快就會變成其他組織銷售專案中的一部分。

在專案導向世界中成功的必備技巧

愈來愈多職務說明要求具備優秀的專案管理技巧與經驗，最大的人才缺口就是缺少有能力領導整個組織的專案的人才。事實上，專案領導人必備的核心技巧得特別去學習與訓練。

未來的專案領導人將是指揮家、足球隊教練、有團隊合作精神的人才，能夠集合各有所長的一群人，組成一支高效能團隊。專案團隊中每一位參與者都應該有明確的角色，讓他們感覺到正在為專案的目的提出貢獻，並被其他人賞識。

在專案導向的世界成功所必須具備的五類重要素養：

基本技巧

這些技巧是專案規劃圖中的硬實力，大多跟專案是否健全的界定有關。優秀的專案領導人應該使用工具與方法來分析專案的理由與效益，他們應該有能力能和專案的主要貢獻者與夥伴一起界定專案的範疇，例如細節的設計、技術性的解決方案、產品或服務。這個技巧類別中最重要的一項技巧是：把範疇進一步分解成可控管的工作量，辨識互相依賴性，排列工作的優先順序，把工作轉化成一項綜合的專案。

此外，風險辨識與風險管理也是必要技巧。一旦專案開始實行，專案領導人必須建立報告機制，以監督計畫的執行，確保實施必要的品質檢查與測試。當預見專案將延遲或計畫有所改變時，優秀的專案領導人應該分析後果，向發起人與指導委員會提出可行的選擇。

技術專長

讓專案領導人在團隊與專案利害關係人之間建立信任，也幫助專案領導人對專案的重要技術層面有基本的了解，能夠以技術人員的語言來進行溝通。專案領導人不需要有太專門的技術性技巧，有一定程度的了解、足以對團隊提出質疑，這樣就夠了。

環境與（或）商業頭腦

專案領導人必須夠了解執行專案的環境，在商業性質的專案方面，專案領導人應該對事業與事業目的、策略與策略目標、主要的產品或服務、主要競爭對手，以及事業面臨的重要挑戰有基本的了解，對這些層面的知識愈了解，就能為專案累積可以加分的資產。一定要了解財務層面。為了讓專案獲得支持與成功執行，專案領導人必須在專案的成果與目的，以及事業面臨的挑戰與優先要務之間建立關連性，如此一來，就連管理高層在內的多數利害關係人將會更支持專案與專案領導人。確保專案明確聚焦在效益與影響力，在專案導向的世界，創造價值是最重要又最吃香的技巧之一。

領導技巧

專案經理必須朝向專案領導進化，他們必須提供指導；溝通進展與變革；評量、發展與激勵團隊成員；在沒有職權的狀況下，有效處理跟人相關的課題，激勵他們以矩陣型組織的模式工作；勇於面對挑戰；促進專案發起人與高階領導人的投入；了解不同文化，以及善用文化差異；管理並且說服多方利害關係人。現代的專案領導人必須能夠有效的做出決策、有前瞻思考、有紀律，並且以成果為導向。最後，同樣重要的是，專案領導人必須有韌性，能夠從任何困難與變化中快速振作復元。

道德與價值觀

人們對專案領導人的期望是具有健全的道德與個人價值觀。道德、身為模範的動機，以及研擬行動計畫，這些重要層面對領導與專案的成果有正面的影響。當道德與價值觀被列為優先、並且受到重視時，對領導有正面作用。

如何培養這些職能：

道德沒辦法培養，道德是我們的一部分，不過，你可以建立一套道德規範，作為你與專案的道德準則，提供專案團隊指引。和團隊討論你得出的結論，確認他們能不能自在的遵循這些價值觀。一旦大家都同意並確立專案的道德規範後，團隊裡所有成員都應該遵守這套規範，從你做起。在道德領域，沒有什麼比「以身作則」更重要。

專案領導人是未來的執行長

專案領導人才是（而且也將是）未來的高階主管與執行長的最佳候選人。專案領導人管理的往往是橫跨整家公司（跨事業單位、部門或地區等）的專案，他們得把組織視為一個整體，而不是從特定部門或事業單位的封閉觀點看待事物。他們也接觸決策，而決策是驅動成功的主要因素之一。他們能觀察到如何做出好決策，了解達成那些決策的背後分析，因此當他們加入領導職位時，這些都是寶貴的洞察與經驗。

傑出高階主管的技巧與能力

全球知名的獵人頭公司羅盛諮詢（Russell Reynolds）分析近4,000名主管（其中包括超過130名執行長）的特質，發現有九項特質是關鍵差異因子，這九項特質又可以區分為三類：

　·    前瞻思維（forward thinking）：有能力規劃未來

　·    剛毅無畏（intrepid）：有能力在複雜艱難的環境中有效維持運作

　　　　──有謀劃的冒險：對於有謀劃但不輕率的冒險怡然自得

　　　　──傾向（深思熟慮的）採取行動：傾向執行任務，但不過於衝動

　　　　──樂觀：積極且樂觀的追求新機會

　　　　──積極堅定的意志：無畏且堅毅，但又不遲鈍

　·    團隊建立（team building）：有能力透過他人達到成功

　　　　──善於解讀：願意了解人們的不同觀點，但不會過度分析

　　　　──適度的熱情：展現認真與熱情的態度，但有所節制

　　　　──務實而有包容性：讓其他人參與決策，但自己也是獨立決策者

　　　　──願意相信別人：能自在跟各種人往來，但不會太輕易信賴對方

空有專案管理技巧，並不足以成為優秀的執行長，專案管理經驗才應該是許多執行長必須具備的職能。

（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之50%）

訂閱「老查讀家私房筆記」，每週除了可以收到「完整版讀家筆記」外，還會收到一份精華「讀家簡報」檔案 (本書的「讀家簡報」共52頁，如下縮圖)