1. 四季飯店 Four Seasons Hotels and Resorts Ltd.

四季飯店是豪華旅館的極致品牌，創辦人伊薩多夏普在1961年創立位於多倫多市中心外的平價小型汽車旅館（房數125間），提供溫馨親切的服務。之後夏普開始經營房數1600間的大型旅館，提供各式設備，但卻無法提供小型旅館式的體貼服務。但若是房數400間以內的中型旅館，雖然因規模適當可以在服務面提升，但在當時若投資太多在飯店設施，收費X房數計算後收益又無法獲利，陷入兩難。

夏普思考如何能夠讓中型旅館兼具豐富設施（大旅館優勢）與體貼服務（小旅館優勢）以及獲利，決定採取針對富裕旅客與菁英商務差旅住客以「頂級體驗」的方式藉由提供頂級服務，拉高住房價位。發展出「提供住客就像在家或在辦公室的支援體系」「頂級的人員服務（以高薪、嚴格訓練與服務標準要求培養出服務團隊）」「專業化飯店經營體系」（採取和建築業主合作代管、代經營方式減少自身投資壓力）等等在當時相當突破的經營概念，除了成功打造高品質高獲利的頂級旅館體系與全球一致的品牌影響力，也年年入選財星雜誌「人才最想加入的企業」100強，甚至在許多領域定義了飯店業界的標準。其成功原因就是因為伊薩多夏普不受過往「非大即小」的思維限制，以整合思維，以思考顧客需求、改變產業既有模式，發展出新的經營策略與執行。

2. 寶僑P&G轉型重生

2000年，寶僑陷入連續兩季營收下滑，原執行長下台，新任執行長雷富禮面臨要將預算投入產品開發與創新或是大舉投資行銷與品牌的兩難決定，公司內「研發派」與「行銷派」各執一詞。雷富禮分析當時情況後，深知寶僑必須在產品面維持創新領先，但沒辦法在高額創新投資下讓營收快速成長與獲利。

在拒絕接受「投資於創新」與「投資於行銷」二選一決策方式之下，雷富禮提出了「寶僑50%的產品創新計畫必須與外部合作」的「連結與創新」計畫，控制開發預算下同時擴大產品創新動能，以及發揮寶僑大公司在行銷與配銷管道的優勢將新產品成功歸入市場。四年內發展出總值一億六千萬美元的新生產線，成功擴大了寶僑的市佔與營收。之後雷富禮還主導併購了全球刮鬍刀領導品牌吉列。

3. 紅帽公司 Red Hat Inc.

紅帽公司是開源碼作業系統Linux的經銷商之一，共同創辦人羅伯楊支持開軟體的理念，不認同傳統專利軟體—只賣軟體不賣程式碼，把升級與維修都控制在自己手上的經營模式。但又深知開放軟體的營運模式無法獲利與發展。在思考如何兼顧開放原始碼的前提下如何創造營收模式，他發現企業客戶只會選擇業界規模第一名的軟體廠商進行採購，而企業客戶也願意支付合理價格獲得升級、維護、客製化服務。因此羅伯楊採取讓軟體免費下載搶佔市場佔有率，但針對大型企業客戶提供收費服務的模式。在2000年，紅帽公司已經佔有Linux市場25%的市佔率，年營收達4億美元，且逐年增長中。

第1章 選擇、對立、創造力

我訪問了超過五十位能夠跳脫二選一決策限制的領導者，我發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營的天分，還有一項共同特性：他們具有同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且能不慌亂，也不妥協於任何一個選項，而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維（integrative thinking），或者更精確地說，這不是過程，而是一套考量及整合的練習

我們生來就有容納對立觀點的特質，面臨考驗時，可掌握相互衝突的概念，想出更好的辦法。如果腦子一次只能持有一種想法，就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。我深信，只要耐心練習，每個人都能學會善用容納對立觀點的特質，為看似棘手的難題找到答案。

一個腦袋，二種想法

六十年前，美國作家費茲傑羅就視「同時持有對立想法而仍維持正常行事」的能力，為「一流智能」的特質。但我的看法更接近另一位同樣研究容納對立想法的學者：錢柏林（Thomas C. Chamberlin）。錢柏林曾在當時全世界最具聲望的專家審查期刊《科學》（Science）上發表文章寫道：在驗證一項假說時，我們的腦子會導向單獨的解釋概念。但一個恰當的解釋通常涉及多種作用的協調，各自按不同比例組成一個綜合結果。因此，真正的解釋必須是複雜的，這種對現象的複雜解釋特別適用於『多重假設』的方法，這也是這種方法的主要優點之一。

跳脫二選一的限制

「整合思維是面對兩種對立概念的能力，它不會在兩種概念之間二擇一，而是以新概念，在兩個對立概念之間提供創意解決方案。方案不僅包含原選項的元素，而且比原始的兩個選項更優越。」

整合思維是可後天培養的能力

一個重要的問題：整合思維是少數人才具備的能力，還是可以有意識地刻意培養？整合思維目前為止都只存在於懂得運用的人的腦袋裡。但從局外人的觀點，就可以觀察、描述、分析這些人的思考歷程。經由有意識的、系統化的研究，就可以逐漸描繪出整合思維的教學方法。

第2章 拒絕退而求其次，跳脫二選一的取捨困境

一般人的決策的認知歷程

一般的決策模式分為四步驟歷程：「考量重點」（salience）、「因果關係」（causality）、「決策架構」（architecture），以及「解決方案」（resolution）。無論做什麼決定，我們都會列出考量重點、在心中描繪出各重點之間的因果關係、把因果關係排入會產生特定結果的決策架構中，最後得出問題的解決方案。當考量重點、因果關係及決策架構都不同時，就會得出不同的結果。

整合思維者如何思考--擁抱混亂

整合思維與傳統思維第一個差別，就是整合思維對於「什麼是考量重點」採取更寬廣的看法。考量重點愈多，問題會變得愈混亂，但整合思維者並不介意。事實上，整合思維者喜歡複雜，因為這樣就可以確保他們沒有誤刪任何關鍵資訊，能以整體考量問題。

整合思維者的第二個差別，在於他們不怕考慮多方向、非線性的因果關係。我們較容易掌握簡單、單向的關係，但這樣的關係通常不會產生令人滿意的解決方案。

整合思維者和傳統思維者的第三個差別，在於決策的結構。整合思維者不會把一個問題拆成幾個獨立的部分、分別解決。他們在解決個別問題時，仍能明確掌握問題的整體。

第四點、也是最後一項差異，就是整合思維者會在衝突對立中尋找創新解決方案，而不是接受不完美的妥協。

接受現況v.s.挖掘可能性

傳統思維者則傾向隱藏潛在的解決方案，並創造出「不可能有創新解決方案」的假象。整合思維者能創造許多可能性、可能的解決方法，以及創新的想法。他們能創造出無盡的可能性。

傳統思維則會讓人不斷增強「人生就是要做出許多不盡人意的取捨」的看法，長久下來會讓人失去鬥志。而整合思維則可以帶給我們希望。

第3章 釐清對立現實，找出創新方案

運用整合思維，保持選項開放

如果整合思維這麼好，為什麼我們不常善用容納對立想法的特質？寶僑創新部門主管克雷格．懷聶特（Craig Wynett）的比喻非常好，他認為問題在於「出廠預設值」（factory setting）。你的心智就跟電腦螢幕的亮度或是洗衣機的清洗時程一樣，都有出廠時預設的標準狀態及運轉速度。絕大多數人不會主動調整出廠預設值，也不知道如何調整。

現實vs.詮釋

我們會把自己對事實產生的簡化模型，就自己的認知來解讀眼前的一切。

例：願景科技的兩位副總裁莎莉和比爾剛拜訪了一位重要客戶，客戶告訴他們：「我真的很喜歡願景科技。長久以來，你們一直是業界的創新先鋒。但我現在面臨愈來愈大的成本壓力，必須做出取捨。」

莎莉只在意前半段，認為情勢一片大好。而比爾則因後半段話而憂心忡忡。兩個人都認為對方的看法扭曲事實，原因是莎莉和比爾建構出兩套完全不同的故事，都自認有道理，而且都是依據客觀資訊，但解決方案卻南轅北轍。這種情況並不罕見。無限的資訊加上每個人各自為事實增添意義，很容易產生互相牴觸的各種模型。 但莎莉沒有意識到自己的故事只是現實的諸多面貌之一，她在整理會談結果時跟我說，她的理解是「業界的現況」。比爾同樣堅稱，他的看法就是「真實情況」。

當對立觀點相互碰撞

兩人對事實產生不同心智模型的結果。他們都很積極地為自己認定的事實辯護，完全否定對立的看法。麻省理工學院系統思考專家約翰．史德門（John Sterman）指出：「我們認為，自己看到的就是真正發生的事。」這種堅持己見的傾向讓我們不知道如何處理對立、無法統一標準衡量的模型。整合思維者都已學會改變自己的出廠預設值，懂得區分事實本身，以及號稱反映事實的各種模型。跟一般人不同的是，他們不需要選邊站。

分辨真正的現實

整合思維者在打造創意解決方案時，都展現了整合思維的特質。整合思維領導者有能力分辨真正的現實和一般人解讀現實的心智模型。他們分析、觀察各種模型，不先反對或否認其中任何一個。這個步驟讓他們能探究對立模型之間的衝突，蒐集各項線索，打造雙贏。整合思維者，拒絕平庸，也拒絕妥協。儘管看來似乎沒有其他選擇，但目前的答案就是不夠好。如果現行模式無法達到標準，就必須改變，因為標準是不容改變的。

全力尋找最好的解決方案。面對次好方案，他們不會歸因於外界，而是自認「還不夠努力、不夠周延、不夠有創意，沒有透徹想通問題。」面對不滿意的選擇，他們不會無奈做出選擇，而是努力思考新方法。一面處理細節、一面顧及整體，他們都在最初兩個看似衝突的二選一選項中，找到創意十足的新解決方案。 在衝突中找到創意解決方案的渴望和衝勁，是這些成功領導者最特別的特質。

當還有希望「兩者兼得」時，就絕不接受「非此即彼」。「如果那是『二選一』的決定，我們是不可能贏的。在『二選一』之中做決定很簡單，做出取捨也不難。但如果陷入『二選一』的局面，就贏不了。」

第4章 與複雜共舞 當簡化與專業化無法解決問題

簡化帶來的假性輕鬆

史丹佛管理理論學家詹姆斯．馬奇（Jim March）說，人類之所以偏好簡化及專業化，是因為我們活在一個極度複雜且意義紛雜的世界，到處都有因果矛盾之處。「組織為了將令人困惑且相互牽動的環境轉變為簡單獨立的個體，會將各領域分開，並將拆解後的次領域視為各自獨立的存在。」如此一來一定會犧牲掉某些東西，我們還把這樣的犧牲合理化，稱為眾所皆知的「80／20法則」。

80／20法則說：20％的努力可以創造80％的理想結果。如果我們把80／20法則應用在認知領域，就是我花20％的力氣思考能夠得到80％的完美答案。

80／20法則間接承認，對於模糊且沒有明確因果關係的問題，簡化並不是最好的解決辦法，而是一種因應機制。

簡化讓我們對眼前問題建構出一套有限的模式。如此一來，我們看到的選擇會比較貧乏、較不吸引人，關閉了通往整合型解決方案的途徑。簡化的心智只能勉強接受不夠好的方案

專業化讓人忽視整體

專業化是簡化的一種變形。如果簡化把問題的全貌變得比實際上更淺顯、粗略與草率，那麼專業化就是把畫布的大部分遮住，只看一小部分的深度和細微之處。

專業化就跟簡化一樣，讓我們能夠輕鬆應付複雜性。企業界也遵循類似的專業化途徑，同樣出現令人不滿的結果。企業界最主要的專業化是功能領域，包括財務、行銷、生產、銷售、人力資源等等單位。每個功能領域的考量重點，都有自己的接受範圍、因果關係、訓練、行話及文化可以讓從業人員累積深度知識。經過時間與努力，許多經理人可以在財務、行銷或會計等領域累積可觀的專業知識和技術。但這種專業知識和技術實際上卻與企業經營的概念背道而馳。

功能專業化對整合思維來說特別不利，因為它破壞了生產力架構：一邊解決細節問題，同時顧全大局。專業化會針對個別問題提出解決方案，從某方面而言是最理想的方案，從公司整體角度來看，卻不見得是最適合的解決辦法。

勇於面對複雜問題

為什麼我們還是不斷簡化與專業化？希拉蕊．強森（Hilary Austen Johnson）說：「世界之所以被劃分成無數零碎的小塊，是因為這樣比較容易應付。」「一旦開始把事物整合起來，問題就會變得更複雜、更難下手。變動事項愈多，各事項之間的牽連也愈多，也需要更扎實的知識。」

對大多數人來說，複雜的情況很容易超出心智的負荷量，這時候簡化跟專業化似乎是幫助大家逃離混亂的方法。

第5章  描繪心智運作的地圖

觀點、工具、經驗構成個人知識系統

我們每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（stance）、工具（tools）及經驗（experiences）。我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。

觀點：你是誰，你追求什麼

每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。不管是否有意識、或是否具體，每個人都有自己的觀點。每個人的行為都源自於他對世界的看法，以及自己在世界所處的位置。觀點有個人的獨特性，也有文化及社群的共通面。

我們通常把自己的觀點視為理所當然，也就是「我們是誰」。我們忽略了自己的觀點決定了自己對於「事情應該是什麼樣子」的假設，常以為我們對現實的解讀就等於現實。

工具：了解所處的世界

工具可以是正式的理論、已建立好的準則，也可以是經驗法則。理論、既定流程和經驗法則都是有效的工具。少了工具，每次遇到問題就必須從頭開始應付。理論、流程和經驗法則可以幫助我們辨識問題、將問題分類，並應用過去累積的工具解決新的問題。

跟觀點一樣，你的知識系統中的工具可能部分是自己特有的。

經驗：將技能內化為本能

「經驗」會形成最實用、最具體的知識。我們的經驗是由我們的觀點與工具累積而成，觀點與工具會引導我們產生某些經驗、遠離其他經驗。如果你是主管，你的觀點是希望創造傑出模式，而你採用的工具是複雜的量化模型，那麼在分析消費者購物行為時，你的經驗很可能就是在辦公室看調查統計結果，而不是與消費者面談。相反地，如果你的觀點是喜歡交際，擅長讓消費者暢談他們的需求和渴望，你可能就會建立實地拜訪的工具，透過與消費者對談累積經驗。

經驗可以訓練我們的「敏銳度」（sensitivities）與「技術」（skills）。敏銳度指的是能區辨類似但不完全相同的情況。技術則是不斷做出最佳成績的執行力。技術和敏銳度通常會同時成長、深化，當我們重覆一項工作時，會用前一次的經驗修正下一次的實作，直到發展出有系統的技術。

知識系統

用圖解的方式呈現我們的知識系統。其中，觀點引導我們獲得工具，而觀點和工具會影響經驗的形成；經驗回過頭來提供新的工具，新的工具也會改變我們的觀點。著名傳播理論學者及哲學家馬歇爾．麥克魯漢（Marshall McLuhan）曾描述觀點和工具之間的循環關係。他曾改述英國首相邱吉爾的觀察，主張：「我們形塑工具，工具又會形塑我們。」且並非到此為止。工具會讓我們累積經驗，新的經驗會促使我們尋找新工具，而新工具又會拓展、深化或改變我們的觀點。依照麥克魯漢的觀點，我們會透過經驗形塑工具，再將工具整合成觀點。久而久之，就形塑出我們是誰。

已故倫敦商學院教授蘇曼特拉．戈夏爾（Sumantra Ghoshal）在批評MBA教育時也有類似論點。他主張，商學院課程常見以經濟學和賽局理論為工具，教導學生推演零和遊戲。也就是說，在充滿各種可能的世界中，只有權衡折衷一途。戈夏爾認為，學生在課堂上使用那些工具的經驗，最後讓他們成為只會玩零和遊戲的決策者。

第6章 觀點決定視野

明辨現實與想像，對立就能變成機會

整合思維者的六個信念

六項信念：

首先，無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好、或目前唯一一種對世界的詮釋。

第二，整合思維者相信，互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點，我們不應該害怕對立。

第三點，整合思維者相信，一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了。

第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案，而且他們有能力把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實。

第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。

最後的第六點，整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案。整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。

培養觀點

我們接著要討論如何培養觀點。請記得，觀點並不是獨立存在的，而是在工具和經驗的脈絡中，而工具與經驗都需要經過時間累積而成。因此，無論是我或任何人，都無法告訴你整合思維者的觀點是什麼。這是長期不斷累積的過程，除了最初的個人性格，不斷累積的新工具與新經驗也會影響、強化我們的觀點，為我們的觀點加入深度與細節差異。

對世界的觀點

　　·     現存的各種模型不代表事實，只是我們對世界的詮釋。

　　·     互相對立的模型並不可怕，矛盾反而是能讓我們善加利用的著力點。

　　·     現行的模型並不完美，一定有更好的解決方案，只是還沒出現。

對自己的觀點

　　·     我有能力找出更好的解決方案。

　　·     我能面對複雜的情境，找到方法釐清問題。

　　·     我給自己足夠的時間創造出更好的解決方案。

1. 認知模型不等於現實

每個人都有「出廠預設值」，讓我們誤以為主觀的詮釋等於客觀的現實。每當聽到別人說：「現實的情況是……」，又更加深這樣的混淆。所以，培養整合思維觀點的第一步，就是學會區分主觀詮釋和客觀現實。

兩項重要的啟發：首先，我們以為的現實，其實都只是現實的一種模型。第二，我們所建構的認知模型很可能在很多重要面向上並不完備。

2. 對立並不可怕，矛盾反而是施力點

最具創意及生產力的觀點是把對立的模型視為學習機會，學著去欣賞、感恩與了解。 整合思維者了解，各種認知模型必然會有所牴觸，每次碰到兩人或更多人試圖詮釋現實時，總會發生某些矛盾。每個故事都有參與者及目擊者，也有許多互相對立的現實，如果你認為只有自己的認知是正確的，就會排斥或忽略其他模型。相反地，如果你認為自己的認知模型只是許多不完美模型中的一個，就能預期一定會碰到互相對立的模型，而不會害怕。

3. 一定有更好的解決方案，只是我們還沒找到

要學會整合思維，首先要培養出一種信念，那就是相信一定有更好的解決方案，只是還沒被發現而已。廣義上，我們可以用兩種方式看待世界。我稱之為「固守現狀型」（contented model defense）及「樂觀探索型」（optimistic model seeking）。

採取固守現狀思維時，我們會相信一個理論，然後想辦法支持這個理論、為其辯護。隨著我們不斷蒐集支持這個理論的資料，就會愈來愈肯定自己採信的理論就是真理，並且覺得自己已經掌控現實的所有不確定性。

相對於固守現狀型，樂觀探索型是更有生產力的認知模型。樂觀探索型的人認為世界上並沒有正確的答案，只有截至目前為止最佳的答案。美國哲學家查爾斯．桑德斯．皮爾斯（Charles Sanders Peirce）將這種態度稱為「可謬論」（fallibilism），認為所有模型都有可能是錯的。但這並不表示我們應該拒絕目前所有模型，在找到更優秀的模型之前，還是採用當前最佳的模型。

樂觀探索型的思維可以強化整合思維觀點。整合思維者樂於尋找對立的模式，他們把對立模型視為更佳模型一定存在的證據。

4. 我有能力找出更好的解決方案

想建立這些觀點，經驗是最好的老師。只有透過經驗，我們才能建立信心，而且只有透過經驗，我們才能學會技巧，有信心找到更好的模型、處理複雜問題，並對自己更有耐心。有意識且有系統地反省自己的思考方式。透過反思，他們學會探究自己決策背後的深層思維、分析藏在決策之下的模式、判定考量重點及因果關係。

5. 我能面對複雜情境，找到方法釐清問題

從最終結果往回推，回到創造出結果的行動，及行動背後的思考，我們稱這個過程為「TAO」：「思考」（Thinking）→「行動」（Actions）→「結果」（Outcomes）。

學到了三件事。第一，他們發現自己很少認真去想自己是如何思考的。第二，他們發現思考自己如何思考、也就是反思這件事，並不容易。當決策的結果出現了，導致該結果的人卻很快忘了自己做過哪些判斷與行動，馬上把重點放在後續的行動上。

其次，如果要從結果倒推回行動很困難，那麼再從行動倒推回產生行動的思考，就更困難了，很少人有反省自己思維方式的經驗。

第三件事，是了解到反思自己如何思考，有助於改進原本的思考方式。回推探究自己的思考方式，以及思考之後做出的行動。透過不斷累積經驗，我們才能愈來愈有信心面對複雜問題。

6. 我給自己足夠的時間創造更好的解決方案

培養耐心，只能從經驗中體會。我們必須看見沒有給自己足夠時間，會導致什麼不理想的結果，再從中學習。

練習可以幫助我們建立成為整合思維者所需要的觀點基礎。透過探究自己如何思考，我們更能應對複雜情況。而透過了解不理想的結果是因為錯誤的思考，我們就會更願意花力氣面對複雜情境、設法創造出創新的解決方案。

第7章 思考的升級

善用認知工具化解衝突，整合思維連點成線

整合思維有三項最強大的工具：「生成性推理」（generative reasoning）及「因果模型建構」（causal modeling）、「肯定式詢問」（assertive inquiry）

生成性推理

第一項整合思維工具就是生成性推理，這種推理是問「可能是什麼」（what might be），而不是「是什麼」（what is）。生成性推理可以為你的創新解決方案提供穩固的架構，足以應付現實世界的各種狀況。

有用的推理形式——「模態推理」（modal reasoning），利用邏輯尋找可能為真的事物。許多整合思維者都運用模態推理思考可能發生、目前還不存在的各種模式，藉此找到創新解決方案。 模態推理不僅需要運用演繹及歸納邏輯，也需要皮爾斯所稱的第三種邏輯：溯因邏輯（abductive logic）。皮爾斯認為這個概念有助於解釋「創造性的理論」。

本質上，溯因邏輯就是針對不符合現行模式的新資料尋求最佳解釋，也就是試圖創造目前最佳模式。

從解決方案倒推考量重點

整合思維者已經發現生成性推理不僅在概念上十分合理，實務上更是唯一能創造創意解決方案的工具。生成性推理對於需要不斷試誤、摸索創新解決方案的工作來說，是不可或缺的工具。當整合思維者反覆嘗試許多測試原型和版本時，他們就是在運用生成性推理（請記得，是從無到有的推理），從解決方案倒推回決策架構，再回推到因果關係和考量重點。

建構精密的因果模式

整合思維的第二項工具，就是因果模式建構。精密的因果模型，是整合思維過程中因果關係及決策架構這兩項步驟的關鍵基礎。回想一下，在分析因果關係的步驟中，我們必須考量非線性、多方的因果關係。而在建立決策架構的步驟中，我們必須從整體的角度考量環環相扣的因果關係，並同時設法解決細節問題。

要建構出精密的模型，我們就必須主動取得對的工具。整合思維者與一般人不同的點在於，他們是有意識地在選擇要運用哪些工具建構模型。 有兩種因果關係很重要。第一種是實質因果關係（material causation），也就是在一組特定情況下，x會影響y，例如把產品定價訂得比競爭對手的價格低10％（x），市占率（y）就會上升。 第二種形式是目的論因果關係（teleological causation），也就是問：「y的目的是什麼？」或「為什麼希望y發生？」

建構因果模型時，實質因果關係和目的論因果關係就會連結事情的現狀，以及最終的理想狀態。實質因果關係就是，我們知道按下按鈕，就能關閉核子反應爐；而目的論因果關係則是，如果想關閉核子反應爐，就要按下按鈕。當我們因為想關閉核子反應爐而按下按鈕時，就是在運用實質因果關係，達成目的論因果關係。

輻射比喻有助於全方位思考

因果模型及生成性推理結合起來，就形成整合思維者工具箱裡最實用的工具。建構新模型的一個工具，是語言學家喬治．雷可夫（George Lakoff）和哲學家馬克．詹森（Mark Johnson）所說的「輻射比喻」（radial metaphors）：先想一個比喻，再圍繞著這個比喻建構模型。

輻射比喻能以兩種形式協助整合思維者。首先，它能幫助整合思維者以有利於創造新模型的方式設想情境。輻射比喻也可以幫助整合思維者同時顧及整體與細節，這種大小兼顧的技巧對整合思維者極為重要。

肯定式詢問

整合思維者的第三項重要工具是肯定式詢問，用來探究對立矛盾的模型，特別是與自己意見相反的觀點。

我們通常會擁護自己的心智模型，對抗其他人的批評和挑戰。我們會花費全部的力氣為自己的觀點辯護。如此雖然可以讓我們更了解自己的觀點，卻完全無助於我們理解別人腦袋裡的觀點。也得不到任何化解對立、找出創新解決方案的線索。

肯定式詢問不是要爭論或追根究底，也不是誘導性提問（「你不覺得……？」）或是勸阻式挑戰（「難道你不同意……？」）。肯定式詢問是誠懇地探索他人的觀點（「你可以幫助我了解你為什麼有這些看法嗎？」）以及試圖填補認知上的落差（「你可以用舉例或圖表，幫助我釐清這個論點嗎？」）肯定式詢問是在尋求對立模型之間的共通點，目標是明確地探究自己與他人的觀點，了解他人的考量重點和因果關係地圖，並運用從中得來的洞見，為雙方衝突的模型創造新的解決方案。

透過肯定式詢問，我們更能運用生成性推理拆解兩個對立模型，再整合出更好的模型。

第8章 以經驗深化優勢

用過去開創未來，不斷創造更佳決策

觀點與工具如何影響經驗

我們最初的觀點和工具，會影響我們累積到的經驗。這是因為我們的觀點會主導我們取得哪些工具，而那些工具又會導引我們擁有特定的經驗。因此，如果有人認為既有的模型就等於現實、而且會害怕對立的模型，這樣的人就不太可能相信還有更好的模型存在。因此，他們累積的經驗又會強化最初的觀點，讓他們認為自己已經掌握所需的工具了。

經驗如何影響觀點與工具

經驗可以強化專業--專業需要在特定的領域有反覆的經驗。大師已經具備足夠的經驗，在面對特定狀況時，不需像新手一樣，從原點開始判斷訊息。專家在面對無限的資料時，可以擷取出少數重要的資料，並看見其中的因果關係。由於已經擁有足夠的經驗，他們已經知道如何建立決策架構，創造出解決方案。

我們無法偶然獲得專業，只能透過有計劃、有組織地一再重複某種經驗。透過職涯中刻意的重複、有計劃、有系統的累積經驗，才能成為專家。

經驗也可以提升創新能力--創新力的特質包括勇於實驗、面對新的狀況能夠隨機應變，以及面對跟預期不同結果採取開放的心態。因為創新力的根源就是實驗，所以失敗很難避免。因此很重要的是，我們必須能面對反覆試誤及不斷修改原型的過程，否則我們可能會傾向於風險較低的策略，無法找出新的解決方案。

結合專業與創新力

透過經驗累積而提升專業度與創新力，就是整合思維者的一大特質。最好的經驗，是同時兼顧專業度與創新力。

專業才能幫助我們分辨考量重點、了解因果關係，以及分析複雜問題。缺少專業的創意很可能只是隨意的猜測。

整合思維的核心，就是專業度和創新力的整合。缺少專業度，就沒有具參考價值的考量重點、因果關係或決策架構。少了創新力，就無法得出創意的解決方案。少了創新解決方案，專業度就無法提升。而當專業度停滯不前，我們也很難保持創造活力。

建立整合思維者的知識系統

（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之49%）

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