第一部 是誰顛覆了市場
顛覆並非不可預測，脫鉤有規則
我在對數位顛覆進行廣泛研究的過程中，彙整出一些規則並將其稱為脫鉤理論。「脫鉤」顛覆有既定的模式，而且它無所不在，影響不同產業的各類型企業。
我以「脫鉤」（decoupling）來說明消費者在購物時一連串決策行為之間的連結斷裂，與其他商業模式創新的形式不同，脫鉤發生在顧客價值鏈的層級而非產品層級。
我定義的「顧客價值鏈」（customer's value chain, CVC）則為：「顧客為了滿足需求與渴望所進行的一系列活動，這些活動包括尋找、評估、購買、使用與處置產品。」簡言之，顧客價值鏈類似波特價值鏈分析模型，像是營運、物流，與行銷等公司為自己創造價值的一系列活動，但它是從顧客的角度去追溯，而非從企業的角度推演。
第一章 解決成長衰退只能用創新回應？
如果你是一家大型零售商，你肯定會希望自己的店鋪擁有絡繹不絕的人潮。因為店鋪的來客量愈高，業績就會愈高，但事實證明這兩者之間並非絕對成正比。許多上門的顧客沒有拿起商品去結帳，反倒是拿起手機掃描電視與筆記型電腦的條碼或拍攝 DVD 封面的照片。幾秒之內他們手機上的商品比價應用程式，就會搜尋Amazon與其他網路零售商的存貨，而他們的價格往往比店內的商品便宜 5％至10％。只要點擊幾下，用戶就能在網上完成購物。
顧客行為如何顛覆一個產業？
這些顧客的行為被稱作「展示廳現象」（showrooming），像是亞馬遜查價（Amazon Price Check）這類應用程式，把沃爾瑪、Bed Bath & Beyond與玩具反斗城的實體店面，變成許多顧客的展示廳。
根據 Google的報告，十個智慧型手機用戶裡有超過六個會在店內使用手機協助他們消費。在這項調查中，顧客表示他們從事「展示廳行為」的前三大原因是：網路上的價格比較便宜、他們想在網路訂購前親眼看到實際的產品，以及實體店面缺貨。
單一消費行動潛藏巨大創新能量
為了確切知道顛覆者如何擾亂現行企業的某部分業務，我援引我和同事教導學生的一個基本架構：顧客價值鏈（CVC），也被稱為是消費者決策過程。顧客價值鏈是由一般顧客從選擇、購買與使用一項產品或服務所遵循的個別步驟所組成，並根據特定的產業與產品而變化。
傳統上來說，消費者會與同一家公司完成所有這些活動。當要購買電視，消費者發現最便捷的方式是去類似百思買經營的實體店面，在評估現有選項後選擇一個，然後直接在現場買下這台電視。
顛覆者已構成威脅，他們打破顧客價值鏈各階段之間的連結，然後「竊取」一個或數個階段讓自己完成。為了便利消費者在購物時比價，Amazon創造了一個手機應用程式，讓購物者在實體店內能搜尋、掃描條碼或是用拍照的方式，輕鬆比較商品在Amazon上的價格。這樣Amazon的消費者就更容易跳脫傳統的消費者價值鏈模式，不再到店家選擇產品後才購買。
實際上，後進者只是切入傳統上由現行企業提供的顧客價值鏈的其中一環，然後以此為核心建立起整個事業。換言之，他們不再遵循傳統的競爭模式--試著取代現行企業的所有服務，顛覆者正在將顧客的個別活動拆解開來。
脫鉤無所不在
現行企業的高階主管在擬定對策時，只考慮自己產業的顛覆者。然而不同產業被顛覆，基本上都是通過同樣的策略：脫鉤。顛覆者正在剝離顧客價值鏈的一部分，而那原本是現行企業的專屬領域，顛覆並非獨一無二的事件，事實可能恰恰相反他們將成為普遍的現象。
脫鉤的商機來自價值
為什麼脫鉤會發生？答案必然回歸到價值上，這也是所有顧客想要的。現行企業在顧客價值鏈的多個階段提供價值。不過，價值並非平均分布在顧客價值鏈的每個階段上。關鍵之處在於：藉著脫鉤，顧客能夠跳過沒有創造價值的部分，當擁有選擇權，顧客會很高興的把價值創造部分，從非價值創造的部分脫鉤出來，畢竟這對他們來說幾乎毫無損失。
脫鉤不是新創特權，老牌企業也能做
我想建議業務被顛覆的老牌公司用脫鉤現象來看待一切。我認為，把焦點鎖定在脫鉤可以簡化對話，讓忙碌的高階主管了解他們面臨顛覆威脅的本質，並研擬應對的策略。
不想被顛覆，共存是關鍵
在尋求解決方案前，可以試著先找到共同的問題。公司正在經歷怎樣的狀況？你可以從中學到什麼？
百思買向三星收取展示費：就「展示廳效應」對銷售3C產品的價值—顧客可以實際試用產品及徵詢店員建議而言，百思買應該得到補貼。消費者走進百思買的店面並測試三星的電子產品，無論最後是在百思買、Amazon或任何地方購買三星都是受益者。三星一開始不願埋單，但基於支持百思買說法的可靠數據，他們終究同意了。緊跟著 2013年這筆交易後，百思買與包括LG、索尼（Sony）、微軟與AT&T等其他製造商也達成類似的協議。這是第一次有電子產品零售商向製造商收取展示空間費，而非銷售抽成。
在敲定與三星的交易後，百思買開始大幅改變其商業模式，將自己從一般的零售商轉型為做大型製造商的展示廳。這個新模式只需要百思買極少的投資也不需要花俏的新技術，就大幅增加了百思買的獲利。到2019年，百思買獲利有很大一部分是來自製造商所謂的「上架費」，這費用讓製造商能在店內以更好的位置展示商品、遠離競爭者，還有鮮明的品牌標示。
比起技術創新，商業模式創新才能驅動成長
脫鉤的模式為系統化理解以及更重要的回應這類顛覆提供強大的框架。當擁有超越自身產業顛覆情境的寬廣視野，你就能更迅速的對顛覆做出有效回應，避免嘗試錯誤以及許多伴隨而來的壓力、混亂與不確定性。一個關鍵原則，就是做百思買最終做的事：找到方法與脫鉤者及脫鉤和平共存，而不是試著摧毀或買下它。
第二章 顛覆市場的不是對手，是顧客需求
顛覆市場的力量，來自每天的小變化
商業模式指的是公司如何（以及為誰）創造價值，與它如何（並從誰的身上）獲取價值。商業模式指的是企業在理論上如何運作。模式可以讓我們跳脫個別項目，來識別企業間概念上的相似性與差異性。
以零售業的商業模式而言：除了透過銷售創造營收，有些全國性的大型連鎖超市擬定了降低加價的策略，在價格上採取更激烈的競爭。為了彌補利潤下降，他們開發了一項新的收入來源：向供應商收取陳列費。上架費是除了沃爾瑪外一般美國連鎖超市主要的收入來源，銷貨收入只是第四大收入來源；排在第二位的主要收入來源是現金（利息）；第三位則是店內與商店附近的房地產投資。超市不再只是進貨、為商品定價再把食物賣給你的機構。在吸引與銷售對品牌的關注上，他們更像一家媒體公司而非零售商。
好市多（Costco）藉著提供低價的大批量消費品來賺錢。由於購物者希望可以在其中購物，會員制因而可以向會員收取年費，購物者也願意支付這筆費用。好市多大部分的利潤來自銷售商品以賺取價差，但這個情況逐漸改變。猜猜好市多 2016年 23.5億美元的總利潤中，有多少來自會員的會費。50％、80％、100％？答案是112％。好市多在傳統超市零售商業模式上虧錢，但用會員費彌補了這個損失。
這兩個商業模式創新說明了即便只是微調商業模式的價值創造與價值獲取的要素，也能大幅改變公司的樣貌。
第三波商業模式創新影響更大
2012年我開始察覺商業模式創新的興起。最創新的公司不再藉由拆分產品或將服務去中介化，以回應消費者行為的改變。相反的，他們藉由「脫鉤」顧客在一般購物過程的特定行為來獲取顧客。
第三波數位浪潮與前兩次的不同之處在於，現在整個顧客價值鏈都出現顛覆。第一波浪潮「拆分」，主要發生在產品層面的使用階段：有些消費者只讀報紙文章，有些只讀分類廣告。第二波浪「去中介化」則發生在供應鏈內。例如纖維素公司直接銷售紙漿給報紙，繞過造紙公司。脫鉤也打破重要的連結，但這次是在顧客活動間，而非產品或供應鏈階。新創公司造成的脫鉤，正影響各式各樣產業的眾多現行企業。這並非孤立的現象。
在一些脫鉤日益受到重視的領域，許多新創公司競相為顧客脫鉤相同的活動。當市場愈趨擁擠，這些新創公司會以略微不同的方式進行脫鉤，藉以跟他人做出區隔，這就產生了產業或部門內的漣漪效應。
商業模式會隨著時間演進變得愈來愈多元複雜當市場逐漸發展與成長，在競爭公司間明顯存在的獨特商業模式數量就會增加，模式本身也變得日益完善、特定，與其他人形成區隔。儘管如此快速極端的商業模式創新，可能讓現行企業望而生畏，實際上毋須如此。了解商業模式創新如何推動市場，可以使現行企業獲得前所未有的力量。
第三章 顧客價值鏈如何被拆解？
顧客需求不斷改變，誰先做好應對就能贏
大多數成熟公司的高階主管，認為是新創企業顛覆了他們的市場。他們認為個別創業家是粗暴的顛覆者，一手造成現狀的改變。在他們的評估中，他們主要把焦點放在那些威脅到自己生意的大大小小競爭者。這種想法說得好聽是不完整，說得難聽是不精確。Airbnb並未顛覆飯店業，而是顧客造成顛覆──藉由改變行為來滿足自己不斷變化的渴望。
Airbnb與許多後起新秀只是比全球飯店連鎖業者更快、更全面的滿足這些需求。如果你研究其他脫鉤的例子，你會發現它們也是源於顧客，而不是源於新創企業或它們的創辦人。為了趕在顛覆之前，我們必須把比平日更多的注意力放在顧客身上，相應的減少對競爭者的關注。我們必須要求自己，從顧客而非公司的角度看市場，藉以了解顧客變化的渴望與行為。
獲取客戶，而非「贏得」客戶
大部分的高階主管重視顧客，但他們更關注競爭對手。現代商業策略的主要焦點在企業，在於衡量競爭環境，以及對競爭者做出回應。用「商業即競爭」或「商場如戰場」等說法。傳統的競爭策略框架，低估了顧客角色的重要性。
舉例來說，在波特的競爭五力理論中，只有一力與顧客相關，亦即顧客的議價能力。其他三力「業內競爭、新進者、威脅與替代品的威脅」可說是聚焦在不同類型的競爭者上，最後一力則是供應商的議價能力。同時間，賽局理論模式將賽局概念化為與競爭者博奕。顧客是次要的，被視為是競爭者爭奪的獎品。 傳統上強調競爭者而非顧客的一個原因，無疑與數據的可取得性與可解釋性有關。在一個既定的市場觀察競爭者在做什麼相對容易，然而要辨別顧客的動機與行為，則相對困難許多。因此，競爭者可以清楚、明確的將訊息輸入手邊的策略架構中。
傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者，而這些對手的行為在某種程度上可以預測。在這情況下，競爭確實有點像西洋棋賽或戰爭。然而在今日的市場上，許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手，而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。這些後進者之所以很難預測，因為它們往往採用創新的商業模式，並提出有別以往的經營策略更能快速調整，以適應不斷改變的環境。
僅僅因為這些原因，業務主管最好回到業務的基本面，不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者，而是獲取並留住顧客。
重新思考你的商業模式與顧客
為了重新把焦點放在顧客身上，我們修正了自己對商業模式的定義：源自顧客觀點的商業模式如下「商業模式包含了企業為我創造的價值，它為價值向我收取的費用，以及它侵蝕了我哪些價值。」對所有產業的任何企業，我們都可以將商業模式重新定義，並把它置於顧客價值鏈的頂端。這麼做讓我們能清楚確知每個活動是創造價值，為價值收費，或是侵蝕價值。在與公司打交道時，每個顧客都會參與這三類的活動。
不論產品是實體物品或服務，可消耗或持久耐用的，這些活動都能被分類為價值創造、價值獲取或價值侵蝕。購買這項物品的人可能試著獲得更多第一項，減少第二項，並完全避免第三項，這是顧客萬年不變的決策核心。
如果你的顧客發現一個機會，可以與另一個現行企業或新進者，更圓滿的完成顧客價值鏈的任何活動，請小心。他們可能會緊緊抓住這個機會。從顧客的角度關注價值，能幫助你了解顧客真正關心的是什麼，以及為了得到這項產品必須放棄或拋捨什麼。這也幫你完成另一件事：了解市場上創新者顛覆現行企業的各種方式。
脫鉤的三種類型
正如顧客購買產品或服務，只含括三個不同類型的活動，脫鉤也只有三種類型存在：
• 脫鉤價值創造活動的企業，做的是打破兩個或更多價值創造活動間連結。脫鉤者提供這些價值創造活動的其中一項，而被脫鉤的現行企業保留其他的價值創造活動。
• 在脫鉤價值侵蝕的活動上，顛覆者打破了價值侵蝕與價值創造活動間的連結。
• 第三類型的顛覆，是脫鉤價值收費，其中的企業做的是脫鉤價值創造與價值收費活動。
關注脫鉤者未占領的商業活動
傳統企業的高階主管在辨別脫鉤類型時，該關注的不是顛覆者搶占的領域；相反的，更應該著眼於脫鉤者未占領的其他商業活動。在每個例子中，脫鉤者都取走一個為顧客創造價值的活動。脫鉤者也可以採行為服務收費的活動，但這並非絕對必要。
是什麼促使脫鉤？
顛覆者若只是做到脫鉤顧客價值鏈，消費者不見得會欣然接受顛覆者提供的服務或產品，並捨棄市場上熟悉的品牌。試著把顧客活動想成火車車廂，消費者腦中整合的力量促使車廂彼此連接，而脫鉤者的專業則使它們相互脫鉤的最大動能。換言之，消費者必須有感脫鉤者為他們帶來的好處，大於和單一提供者完成全套購買流程。
精算消費者的成本
由於特定產業中，整合與專業化力量帶來各種顧客利益，我們可能會猜想，什麼促成了顧客的最後決定。答案是成本。消費者在顧客價值鏈的每個階段，都要承擔成本。成本不只包括物品的價格，還有非金錢的成本，像是識別與選擇物品所需的人力，這部分屬於搜尋成本；以及訂購與收取物品的人力，這部分屬於購買成本；以及使用與處理該物品的人力，這可歸類為使用成本。
這裡特別提醒，不要將購買成本與購買價格混淆，購買價格是實際支付以取得產品或服務的金額。 Amazon的利基來自於降低搜尋成本。它的網站是圍繞著便利搜尋所建立的，提供搜尋框、演算法推薦，以及基於語音、影像，與條碼的搜尋功能。Dollar Shave Club（刮鬍刀訂閱服務）降低購買成本，Turo則降低使用成本，藉由讓顧客隨需租用別人的車子，使用者可以在他們需要時租到汽車，並在使用後歸還而不需要負擔保養與維護。相反的，出租自己汽車，或為Turo或Uber開車的車主，分別可以藉著在汽車閒置時賺錢，降低車主的使用成本。
在將成本歸納至顧客價值鏈的不同階段後，我們需要衡量這些成本。我們可以用美元來計算金錢成本，如價格、貸款費，或運費等，以小時或天計算時間成本，像是送貨時間、花在購物上的時間，以及透過基本資訊處理（EIPs），即消費者如何評估他們的選項、決定付款等的認知步驟，來計算人力成本。
新創公司能夠為顧客減少成本，實在太有吸引力讓人很難不接受。要記得，不論你身處哪個事業，你的顧客永遠是用三種「貨幣」付費：他們的金錢、時間與人力。
留意三項消費者成本之外的成本
另一個常見的成本與風險相關，例如信任、可靠度、透明度，與不確定性。不確定性將大幅影響他們嘗試新的服務或產品。
一個衡量公司產品的可信度、可靠度與不確定性的行之有年方法，是考量公司的品牌價值。比起剛成立的新創企業，現行企業可能具備更高的品牌識別度。
當你有所懷疑，就問問顧客他們最重視的是什麼。了解他們在做購買決定時在乎的成本，而且不只是一些成本，是所有重要的成本。除了他們在購買時投入的金錢、時間與人力，豪華轎車買主可能會告訴你，品牌名聲對他們很重要。另一方面，低端汽車買主可能會聲稱，汽車的可靠度是關鍵。
列出你顧客價值鏈的階段，來發現你在哪裡創造價值，在哪裡收費以及在哪裡侵蝕價值。之後，問你自己三個問題：
• 你能否在不收取更多費用之下，在價值創造的活動交付更多價值？
• 當其他一切維持不變時，你能不能承受降低價值收費活動的收益？
• 你能否在不減少產品或收入的前提之下，降低被侵蝕的顧客價值？
在做分析時要有耐性。你可能會想一次考量你所提供的所有活動，但會發現超過負荷，迷失在對商業模式的假設調整叢林中。你會想，「如果我改變這個，也會需要改變那個。還有這個、那個、另一個⋯⋯」這時你應該效法顛覆者，一次只考量一個活動。
第四章 脫鉤，創造新商業模式
創新的三階層
在我對幾十個潛在脫鉤者的研究中，成功脫鉤的關鍵步驟與要素不多，但在各個行業非常一致。建議創業家或高階主管從三個層面組織他們的想法。
第一層是闡明當前或標準的商業模式。顧客會把新創事業與他們已知的企業做比較。如果你想徹底理解一個新的商業點子，你必須以當前的現實為基礎。
第二層是發展標準模式的數位版本。考量好處與成本，聰明的創業家試著在數位商業構想上加疊一層超越單純數位化的創新，這為顧客帶來功能性的好處。
有了這個架在標準商業模式之上的數位版，第三層，同時也是最後一層的是，決定如何在數位商業模式上進行創新。
這三部分的架構讓他們能清楚區別商業想法中創新與非創新的部分。它還促使以直覺行事的人去闡明、測試，與驗證他們的假設，而非把想法攤在桌上，要其他人做出回應。最後，這格式向所有的利害關係人，包括顧問、投資人與員工闡明了，相對於傳統做法此提議的商業構想的遞增價值。此外，它揭露了被提議的創新技術與商業模式組成的隱藏假設，以及遞增價值。
脫鉤的具體做法
總的來說，這些步驟都藉著降低顧客取得產品與服務的成本，解決了顧客的關鍵需求─亦即，專業化的渴望。要透過脫鉤顛覆市場，成功的脫鉤者必須做到以下幾個步驟：
一、確認目標區隔與它的顧客價值鏈
有企圖心的脫鉤者必須在其他競爭者行動之前，抓住一個或多個顧客價值鏈活動的機會。作法在於，先了解一群有類似需求的顧客目標區隔，然後羅列出這群人典型顧客價值鏈的所有活動。
第一步走對非常重要。往往需要花50％或更多時間在這單一步驟上。顧客價值鏈是數位顛覆的藍圖，它必須加以充實，才能精準又全面。否則，你試圖脫鉤的努力可能不會成功。脫鉤者也會因為沒有識別價值鏈的所有相關階段，而陷入困難，
二、將顧客價值鏈活動分類
顛覆者需要抓住一項能為顧客創造價值的活動，它們的目標還可以是接手一項價值收費的活動，如果脫鉤者同時拿走價值創造與價值收費的活動，它或許就能有個獲利的生意。如果它只接手價值創造活動，就必須引進一項全新的價值收費活動來維持生存。
三、找出顧客價值鏈活動間的較薄弱連結
未來的脫鉤者應該考量顧客價值鏈的所有重要階段，然後找出那些顧客目前靠單一公司完成，但當有機會時會選擇靠另一家公司完成的活動。這些連結薄弱的活動，是脫鉤的最佳機會。
四、打破薄弱連結
第四步是在實際上打破弱連結，讓顧客覺得將他們的活動與現行企業脫鉤是值得的。成功脫鉤者是藉由「增加專業化力量」來達成。他們為顧客降低完成每個活動所需要的金錢、人力，與時間，所以整體成本能降到比顧客與現行企業合作的成本還低。
五、預測現行企業會如何回應
將活動從傳統競爭者身上脫鉤的顛覆者，必須預測現行企業會如何回應，然後採取先發制人的策略。這些回應粗分為兩類：將顛覆者脫鉤與預先脫鉤的事物再次連結起來，以及直接提供顧客脫鉤的機會。
這五個步驟涵蓋了成功脫鉤者在發展與改善自己顛覆性商業模式時，實際所做的一切。想要顛覆市場的創業家，可以用這個架構更仔細與審慎的建構商業模式。對現行企業的高階主管而言，這個架構可以幫助他們理解產業的新興脫鉤者背後所隱含的邏輯。
第二部 善用脫鉤策略，從價值鏈找商機
第五章 反制脫鉤的回應途徑
成功的商業模式都建立於一個簡單的道理上，千萬別違背顧客的需求與渴望。
一個迫切的問題：我應該如何回應數位顛覆的新浪潮？實際上首要回應只有兩個主要方法。分成兩大類。
一、再連結
成熟企業面對脫鉤的最初反應是企圖連結兩個或更多被脫鉤的活動。它們要求顧客要照單全收所有服務，即便顧客只想和現行企業完成部分活動，其餘的則和脫鉤者一起完成。如果被其他企業打破了既存的顧客價值鏈，幾乎所有企業的第一反應是修復它，這是許多企業遇到脫鉤者時會採取的行動原則：試圖修補被打破的顧客價值鏈，我將這個動作稱之為再連結。
這些再連結的方法常常能奏效，但長期的持續能力仍存在疑問。
優化服務才能再連結
如果一家公司需要獨自提供顧客多項服務，不只需要強大的整合能力也會因此負擔極大的成本；反之，若能運用多家公司來完成這些活動，將專業化的力量集中在其中某一個活動上，就能省下一定的成本並提供更專業化的服務，以優化顧客消費的經驗，在這情況下再連結才可能奏效。
不過，這些做法也有一些風險，顧客可能會質疑他們追求的核心活動價值，並可能選擇完全放棄該公司。另一個替代方案是增加價值創造活動。問問自己，「我要如何增加提供顧客的總體價值，促使他在整個顧客價值鏈都跟著我？」簡單來說，再連結意味著若不能「讓顧客留在你身邊獲取更多價值」，就是「讓他們離開你的成本更高」
所有這些試圖再連結消費者活動的嘗試，對現行企業來說都有點危險，那怕只是因為這家公司違背了顧客的意願。顧客希望脫鉤，新創事業為他們提供打破藩籬的選擇，現行企業則試圖把防洪門關上。
成本很重要，你和顧客都想省
任何試圖脫鉤的行動應該密切注意兩個問題：現行企業可以把防洪門關多久？這麼做會帶給你多大的成本？
你的顧客可能會產生想要與你脫鉤的強烈動機。這動機或許會促使新創企業採用新的商業模式、技術或立法來削弱你努力與顧客再連結的效果。你能經得起違背顧客意願，強行關閉防洪門嗎？這麼做能維持多久？代價又是什麼？
選擇再連結前好好想清楚這些問題，不要低估企業強行再連結因而需要承擔的成本。
二、先發制人的進行脫鉤
現行企業確實有個再連結之外的可行替代方案，而且它造成的傷害不大。它們可以採取完全相反的行動，藉由率先脫鉤兩個或更多活動，自己打開防洪門。若把這一點發揮到極致，任何產業的現行企業可以決定允許顧客，挑選它在顧客價值鏈交付活動的任何個別部分。
注意：很可能你目前的商業模式不支持這般劇烈的變化。如果你將創造價值與獲取價值的活動分開，就會蒙受提供價值收費活動，但沒有相應價值創造活動的風險。
先發制人地脫鉤是一種同時能為顧客與公司帶來回報又能持久的方式，但必須改變即存的商業模式。
脫鉤商業模式的關鍵法則：再平衡（rebalancing）
脫鉤商業模式的關鍵法則：也就是在每個你試圖獲取價值的地方創造價值，在每個你試圖創造價值的地方獲取價值。在一個完全脫鉤的顧客價值鏈，必須為顧客所做的每個價值創造活動收費。顧客不需要在得到價值的每一刻付費，但是最終必須為此付費。這種謹慎的將價值創造與收費結合起來的過程，我稱之為再平衡，這是能避免價值流失的做法
顛覆者可以提供高度有價值的服務，而且收費能比現行企業低廉是因為他們用不同以往的商業模式運作，該模式有賴其他收入來源、較低定價水準與較低邊際成本。那些考慮加入脫鉤者行列並自我脫鉤的企業不能只是模仿競爭者，他們需要調整自己的商業模式並且以經濟上可持續的方式脫鉤，這就是再平衡的目標。
再平衡的最佳成功案例是百思買，他們允許人們與產品進行實體互動，並為顧客創造了體驗的價值。當他們提供這項服務時，百思買因為店面維護與人員配置衍生很高的固定成本。對百思買而言，與Amazon價格匹配只有短期幫助，但並非長久之計。百思買的結論是，它長期為製造商創造價值。它們不在意顧客在哪購買自己的產品，但它一直沒有獲取這部分價值。
百思買的再平衡之道，是透過在每個創造價值的時刻，亦即當顧客體驗它們的產品時，向製造商收費也就是上架費，藉以獲取價值。這個做法與百思買傳統的零售商業模式大相逕庭，過去它都是仰賴產品銷售帶來的利潤。現在，無論顧客是否在百思買的店內購買電視，他們都能賺錢。百思買把上架費作為商業模式的收入來源，讓自己處於一個令人羨慕的位置。它不違背消費者的意願，因為它會透過再平衡實現盈利。
找出你的商業漏損
企業需要先盡可能的為客戶詳細描繪出顧客的完整價值鏈。指出所有能識別的活動，包括顧客實際上如何了解我的產品或服務，如何評估，如何與其他產品或服務比較，如何選擇、付款、使用、再使用以及處理。
詳細的了解漏損（leakage）。形式上，我們可以這樣定義它：
漏損＝價值創造－價值收費
在進行脫鉤前，需要尋找顧客價值鏈的活動，在那裡可以看到被創造的價值，與公司收費的價值間存在差異。那就是「漏損」。當漏損存在，脫鉤者就有誘因搶進，獲取部分未被收割的價值。
顛覆者都會看到價值鏈上的某部分：它被創造了價值，卻只在後來的某個時刻收費。它們把錢財留在桌上，於是給了脫鉤者機會。與它們共存的唯一方法，就是在不花大量資源去壓制每個新進者的情況下，將它們的誘因最小化。
再平衡可以達成這一點，讓你在顧客價值鏈創造價值的每一點，都能獲取價值。所以在進行先發制人脫鉤行動前，作為透過再平衡成功改變商業模式的先決條件，一定要計算你商業模式存在的漏損。找出你把什麼留在桌上，在脫鉤者據此建立事業前取回這項價值。
如果脫鉤對你的企業帶來迫切的威脅，不要把再連結當作永遠的解決方案。相反的，同時設計一個短期再連結計畫，以及一個先發制人的脫鉤計畫。如果你已選擇進行再連結，把它當作一個買更多時間的方法，所以你可以對一個全新的再平衡商業模式，進行概念化與實驗。當再連結變得太昂貴而無以為繼，或是在技術上太不可行時，你就會有另一個計畫可以依靠，這方法可能可以維持很長一段時間。
第六章 衡量風險並決定如何回應
如果脫鉤者沒有威脅到太大的市占率，企業往往不做回應。在做出回應前，很重要的是要考量你是否需要回應。這個決定需要平衡回應的成本財務與管理時間，以及若不回應對既有業務損失的風險。對於後者現行企業的高階主管必須考量兩種風險：脫鉤者進入市場的風險，以及脫鉤者進入後將奪走你一大部分顧客的風險。
如何衡量進入市場的風險？
高階主管必須對威脅保持警戒，持續關注自己被脫鉤的風險，尤其是應該反覆問自己三個問題。首先：「自己的公司是否要求顧客使用公司的所有服務並且付費，而且整個過程不可拆解？」若答案為否就不用擔心，因為對方沒什麼能脫鉤的產品或服務。
如果答案是肯定的，那就要接著思考下一個問題：顛覆者是否可能將價值創造活動，從另一個價值收費、價值侵蝕或價值創造的活動分開？例如運用技術或商業模式創新；如果答案為是，這些顛覆者可能藉由脫鉤顛覆既有的市場。在這情境下，經理人應該認真思考風險並進行客觀的評估。
認真思考風險能讓經理人提出第三個問題：是否存在價值漏損，讓顛覆者有機可趁，藉此將該活動脫鉤發展出新事業？如果不是。經理人應該持續留意情勢但先不行動；如果漏損存在就應該繃緊神經，因為這是顛覆者最容易下手的位置。
從顧客的考慮集合了解自己是否還在主流市場上
考慮集合是過去數十年來最重要的行銷概念之一，它假定市場所有品牌不會同時出現在同一個消費者的眼前。在面對複雜的決策流程，顧客傾向簡化挑選的任務，採用兩階段的方法。首先，他們用簡單、有效率的篩選技巧來剔除不喜歡的選項，之後他們會對剩下的選項以較慢、更仔細的比較。舉例來說，顧客選擇要買哪種優格，可能會先剔除那些不是知名品牌或太昂貴的所有選項。篩選後的組合即稱為「考慮集合」（Consideration set），亦即顧客認真考慮從中挑選購買的一群品牌。
顧客根據他們對不同選項的認知與偏好、品牌形象、產品差異與特定的因素構成考慮的組合。考慮組合依人、類別甚至國家的不同，可以有極大的差異。這些跟市場顛覆究竟有什麼關係？完全相關。考慮集合是大多數品牌競爭顧客的開始與結束。如果你的顧客決定不再讓你的公司留在他們的小型考慮集合中，你就失去了銷售的機會。而那些目前在市場上屹立不搖的大品牌，正是有賴許多對品牌忠誠的消費者支持。換言之，他們相對於小品牌或新進品牌，更容易進入每個消費者的考慮集合中。
當新競爭者進入市場，無論它是大是小、是否是個顛覆者，你永遠有一個目標：留在顧客的考慮集合中並把新進者排除在組合之外。反之，若忠誠顧客把你從考慮集合中刪除並且加入新進者──這是最壞的結果，表示你已經被取代了。
你可以直接詢問顧客或觀察他們的選擇，然後推論自己是否還在他們的考慮集合中。辨識新進者對你的事業造成多少威脅。也就是說，當顧客的反應出現變化，就是你主導的市場即將被顛覆的初期徵兆。
視成本容忍度設計產品就不用犠牲
顧客的反應主要取決於成本──尤其是金錢、人力與時間成本。
對價格高度敏感的消費者會尋找折扣最高的商品，為了找到這些商品會花更多精力瀏覽與點擊；相反的，價格比較不敏感的購物者對人力往往高度敏感。他們不想花長時間瀏覽網路商店，只為了在促銷商品上省幾塊錢，因此他們傾向購買較高價位、較少折扣的產品。顧客對成本的權衡對脫鉤者與龍頭企業都很重要，很少企業能以顯著低價以及更不花時間與人力的方式，提供跟競爭者相同品質的產品或服務，總是有東西必須捨棄。企業要不是虧錢，就是得讓顧客負擔的成本更高。
上述的差異創造了學者所稱的「自我選擇機制」（self- selection mechanisms）。一些消費者偏好便宜的選擇因為他們對價格高度敏感，然而其他對價格比較不敏感但對人力高度敏感的人，會傾向更昂貴的選項。因此強烈建議高階主管應該把顧客對不同成本的敏感度，加入任何對現行企業與顛覆者的成本比較分析中。先從計算脫鉤者與現行企業產品的成本差異開始，然後考量目標族群對金錢、時間與人力的重視程度。這個分析將告訴你脫鉤者可能會贏得哪些顧客。
決策樹藉由列出所有主要途徑及它們可能產生的結果來幫助決策者判斷，當團隊選擇不正確或無效的選項，這個樹也讓團隊比較容易重新檢討原先的決策。
風險評估的影響
即便處於低風險情況的公司，仍應該持續關注市場的威脅。現行企業應該透過調查與其他市場研究工具，持續關注顧客的考慮組合。關注考慮集合能讓你知道哪個品牌有可能偷走你的顧客，哪些沒有辦法。密切關注進入你市場與鄰近市場的品牌與新創公司至關重要，原則上，它們都可能進入你顧客的考慮集合。你只需要注意這些品牌的動向，而非緊盯所有出現在市場上的新創企業。
此外，別忘了要跳出市場思考。當一家新創事業成功進入你顧客的考慮集合，它們就成為競爭者，即便它們沒有生產與你們企業直接競爭的產品。對一些人而言，共乘服務現在已經和擁有汽車放在同一個考慮集合了。你必須從顧客的角度定義你的競爭對手，而不是基於你們的產品在表面上有多相似。
第三部 掌握顛覆徵兆，創新你的商業模式
當我們從早期階段走向成長與最終的衰退，永遠不要忘記真正的目標：顧客。
第七章 如何獲得前一千位顧客？
市場的專業化與成長
在市場專業化的後續階段，新一批進入者提供在一兩個面向特別優秀的產品，並用數位工具降低顧客的成本。顛覆者藉由進入對消費者重要面向的極端，同時提供在第二面向具優勢的產品，例如低價格、省人力，或費時少等，吸引一小群對這些面向非常在意的消費者。事實上，這些消費者對這幾個面向如此在意，以致他們會很快從原本擁戴的知名品牌換去新創公司。當這些新創公司在特定面向獲得最佳提供者的定位，就會繼而征服相鄰的領域，漸漸地這些新創企業會進一步困住並擠壓老字號的利基廠商與原本的大眾產品現行企業。
七個原則找到你的前1,000名顧客
以下七個原則發揮了作用：
1. 一次獲取大量顧客。一個接一個獲取用戶耗費太多時間。小型新創公司必須一次獲取大量顧客。
2. 不要直接面對競爭對手。新創公司應該避免成為老字號企業的靶子。不要瞄準他們的顧客；相反的，尋找他們無法或不想服務的顧客。
3. 採用非規模化策略。大型科技公司往往沉迷於追求規模化策略。如果一項策略無法對數千或數百萬顧客奏效，這些公司就會把它視為糟糕的投資。專家往往建議新創企業也這麼做。然而新創企業與大型科技公司的需求不同。新創公司極度需要這前十位顧客
4. 想成立顛覆型事業，就要聚焦於那些看起來能奏效，而且能洞察顧客與他們需求的策略，不論這些些策略一開始的影響力有多小。在公司生命週期的後期規模才會成為問題
5. 培養早期顧客。最初的顧客對新創公司幫助很大，而他們與公司的關係也極度脆弱，一個不小心顧客就消失了。
6. 如果你要成立一個雙邊市集，在進攻需求面前，要先專注於獲取供給面的顧客。提供所有顧客最佳的體驗，不論你這麼做是否能賺錢或規模化。這項早期投資將衍生紅利。
7. 運用低技術的離線工具，Airbnb採用這樣的工具了加速了他們早期的成長。只有時間拉長公司成長速度穩定，他們才轉向網路上的顧客獲取管道。
優先考慮營運而非技術
一個顛覆型事業要成功，必須奏效、樸實且簡單。網路平台必須媒合供給與需求，這件事從一開始就不能期待單用技術即能完成這項困難任務。任何致力吸引顧客的顛覆型新創企業，都必須一次取悅一個顧客，只有在這之後技術才能加速這個流程。
確保自己理解供應方面臨的挑戰。任何想要吸引顧客的新公司，都必須從顧客的角度出發進行營運上的調整，降低兩種顧客付出的人力、時間與金錢。
第八章 從一千到一百萬個顧客
一旦新創企業藉由獲得第一批顧客證明自己的價值，他們面對的下一個挑戰就是成長，選擇有良好收益與高成長潛力的產業。
首選能展現核心能耐的市場
為了快速成長，剛嶄露頭角的企業必須在選擇市場時著眼於能否獲得競爭優勢。怎麼做？普哈拉（C. K. Prahalad）與哈默爾（Gary Hamel）建議公司必須進入能讓他們展現特殊本領或優勢的市場，這在企業管理領域被稱為「核心能耐」。
專家建議這些公司在推出新產品或進入新市場時能善用這些核心能耐，才能保持超越競爭者的優勢。根據《經濟學人》（The Economist）報導「這一理念從核心能耐延伸到核心的一切，包含：核心流程、核心事業以及構成公司本質的一切。管理顧問鼓勵公司把焦點放在自己的核心，這將是未來企業創新時的重要動能。」
圍繞顧客價值鏈周邊拓展業務
另一種方式是根植於脫鉤理論，我們也可以從顧客角度提出類似的問題：「如果顧客購買我的產品是為了完成他們顧客價值鏈的諸多活動之一，還能節省金錢、時間與人力成本，那我們應該如何使他們在完成顧客價值鏈其他活動時，覺得物超所值？」或是換句話說：「我們還可以為脫鉤顧客提供什麼，讓兩個活動以及可能額外幾個的組合總成本低於現行企業的總成本，也低於他們使用個別廠商產生的成本？」從這個有利位置出發，我們可以找出可能的顧客面綜效：顧客在與單一公司消費時付出的成本降低。 再次強調，是「成本降低」驅動顧客的行為。
評估顧客的價值鏈，尤其是顧客端的綜效機會最可能存在於相鄰的活動中。如果你的公司能實現這些綜效，與你一同脫鉤一項活動的顧客，就有動機雇用你從事更多的活動。我稱這些追加的活動為顧客價值鏈相鄰活動，這是為了追求成長採取的下一個自然動作。是指緊跟在顧客決定與現行企業脫鉤的活動之前或之後的活動。
降低顧客的活動成本，讓他主動跟你走
無論你選擇追求的活動是直接相鄰或只是接近，你仍必須決定如何從別人身上「偷走」這些活動，不論是現行企業或是顧客自己執行這些活動。通過脫鉤來實現這一點，顯著降低顧客從事這些活動的成本，持續增加與強化顧客相鄰活動間連結的行動。舉例來說，「搜尋」與「選擇」是顧客價值鏈的相鄰活動，就如「付款」與「收貨」。但是「搜尋」與「付款」彼此沒有相鄰，「選擇」與「處理」亦同。
一旦你的公司成功為早期顧客提供相鄰的活動，你必須確保新提供活動與原本活動間存在強大的顧客端綜效。否則，你可能得到完成新活動的權利，但喪失提供原本活動的能力。藉由關注我們所稱的整合成本，來加強你提供的新活動組合之間的連結，確保顧客在與你一起完成新組合的活動時，其成本比在其他地方完成還要更低。
如果你把兩個對顧客有利的活動整合起來，你可以持續追蹤相鄰活動，沿著顧客價值鏈往外拓展，這就形成了連結成長的基礎。
因此，脫鉤理論為我們指出另一個促進成長的途徑。首先，加強核心活動，也就是你的公司準備從傳統顧客價值鏈脫鉤的第一個活動。之後隨著企業成長，市場擴張進入相鄰的活動，一次只聚焦一個，在往外進入更多相鄰活動前，加強連繫新提供的相鄰活動間的整合連結。如此成長的路徑變得比較容易預測，組織整體的發展趨勢也更容易想像與規畫，因此也更可能成功。
組織你的成長路徑
有一點必須注意：一些顧客價值鏈活動創造價值，然而其他是對價值收費或侵蝕價值。將多個業務組合在一起，把一個業務單位定位為單純的價值收費活動，沒有太大意義，把另一個業務單位定位為單純的價值侵蝕單位則更糟，每個業務單位都必須持續以企業的方式來運作。因此，每個業務單位應該至少對一個價值創造與一個價值收費的活動負責，並由部門主管監督。在每個單位裡，你可能有單一的部門專注於價值創造部分產品開發、行銷、履行等，價值收費部分（例如變現或計費），以及價值侵蝕部分（例如合規）。
最可行的就是圍繞顧客與你提供給他們的價值，來組織你的事業。當你擴大你的事業，來涵蓋顧客價值鏈的不同部分，自然也要圍繞顧客價值鏈組織你的公司，你的事業單位應該與主要顧客價值鏈活動一一對應。
一張表鎖定你的連結對象，引爆成長
在評估下個成長方向時，有系統的思考顧客價值鏈的每個活動。列出顧客所見的顧客價值鏈活動。然後把焦點轉回你身上，確定你需要哪些技能才能推出協助顧客完成每個活動的產品，將這些技能與你公司目前擁有的技能做比較。如果技能可以相互搭配，你或許可以成功將活動連結在一起。否則你得藉由在內部建立技能，用某種形式的合作向他人借用，或藉由購買取得事業或人才來填補技能的空缺。
如果你公司負擔得起這些必要的技能，並成功啟動合併策略，或許就能看到快速成長。你的公司能夠更多元且更能抵抗外在的影響，像是經濟變化、新競爭者出現與政府監管。這些因素每個都可能在任何時候影響一個業務單位，但它們很少會同時影響所有的單位。
第九章 資源重要還是顧客重要？
犠牲顧客利益打擊對手值得嗎？
脫鉤理論的一個推論是，公司陷入停滯不是因為它們停止創新，而是他們不再高度關注顧客的需求，也就是說業主不再以顧客為中心，以顧客為中心的意思是在做重要決定時把焦點放在顧客身上，而非競爭者、商業夥伴、員工、領導人與公司本身上。
脫鉤者從老牌的現行企業身上搶走業務活動，過去這業務本身作為大眾市場產品的一部分，滿足了所有的顧客價值鏈活動。如果現行企業沒有繞著它的商業模式進行創新，無論是藉由再連結或是脫鉤與再平衡，現行企業會逐漸失去一些最重要且具利潤的顧客價值鏈活動。
既有資源重要還是顧客重要？
答案在於高階主管如何看待自己成功的業務。他們首先會去了解自己可能做的決定，以及這些決定會對最珍貴的資源帶來怎樣的影響。他們問：「我們是否能承擔冒著失去這些資源的風險？」如果答案為是，這就是不投入的理由。現行企業通常會接著問：「我們可以如何運用自己最珍貴的資產，來利用這個新機會？」如果這個機會無法用到寶貴的資產，現行企業會認定自己不具有優勢。
這個看起來短視的決定不一定源自於企業本身錯誤的分析，更可能來自龍頭企業的潛在心態，也就是優先考慮自己的主要優勢，但也因為這樣讓他們錯過了具顛覆性的消費者行為改變訊號。
但後來興起的這些市場顛覆者卻採取完全不同的思考策略，由於顛覆者缺乏吸引顧客的重要資源，他們會用不同的心態看待業務。對顛覆者而言營收成長來自一個地方，而且也只有一個地方：取得更多的顧客。他們的心態不是以資源為中心而是真正以顧客為中心，所以他們會想盡辦法從其他地方得到資源，或透過跨業合作方式整合資源，但絕對不會從顧客身上榨取資源。
只有創新還不夠
如果說以資源為中心的策略是企業成長停滯的根本原因，那麼即使企業聽從多數專家的建議採取更多的創新也無法避免或緩解成長趨緩的問題。真正能帶領企業突圍的方法是高階主管必須把經營重心從鞏固資源轉為聚焦於客戶需求。
即使是以創新聞名、引領趨勢的企業也很難擺脫以資源為中心的經營迷思。我們在大多數知名的大型公司都發現類似的現象。缺乏創新是一個以顧客為中心的問題而非研發的問題。因此，要求公司內部的產品開發人員「創新」很難帶動業績成長。要創新，首先要消除領導人與經理人間對於「以顧客為中心」的認知差異。
第十章 發現下一波的顛覆浪潮
從日常七大類支出，看出市場趨勢變化
一般的家庭每年在數百個類別中購買數千樣商品與服務，但絕大部分的支出只發生在七個類別中（2016年在美國占94％），我稱之為七大類（Big Seven）。
七大類與人們日常生活需要做的一系列消費選擇相符和：住（房屋、家用品，與維護）、行（空中與陸地交通）、食（食物、飲料，與飲食準備）、衣（時裝、化妝品、個人打扮）、育（正式與非正式教育）、樂（媒體、電子用品，與體育）與醫療（健康保健、身體與心理治療）。
七大類能讓你識別家庭中需求、渴望、偏好與行為的重大變化，而那些變化可能會延伸到其他領域與產業，包括你的產業。 實際上，這七大類的界線愈來愈模糊，因為這七大類在顧客需求與行為上，一再相互影響看似不相關的產業。
皮尤調查中心的研究發現，20％的美國人每天使用這些服務超過四項以上。同一群消費者很可能會在不同產業中，採用類似尋求方便的服務。對多樣性的需求、對獨特性的需求、對性價比的需求以及對永續性的需求都是如此。一旦消費者在七大類產品之一體會到這些特殊的需求，許多人就會在其他經常購買的類別尋求這些需求。
善用七大類，一道公式幫你看出趨勢
為了發現顛覆新浪潮進行的現測，可以歸納為三個步驟：藉由追蹤七大類，以易於管理的方式擴大你觀察範疇，找出哪些地方的成本過高，然後跨領域的解讀趨勢，來辨識持久而且可能會影響你自己產業的巨大變化。以下我將觀察趨勢的重點整理成一道公式：
擴大你的觀察範疇＋找出哪些地方成本過高＋跨領域的解讀趨勢
由於消費者行為從未停止改變，我建議經理人可以在組織內建立一個浪潮辨識（wave-spotting）的例行流程。每年或每兩年舉行一次七大類的現測演練，注意演練的區間不要小於半年，因為你可能只會看到微小與短暫的變化；相反的，太久才做一次現測如超過三年，可能會讓你太晚才發現重大的改變。要根據自己所屬產業的需求來調整現測的流程。
無論你選擇什麼頻率，都要確保內部與外部人士都參與這個流程。沒有抱持業內普遍觀點與偏見的外部人士，能幫你拓寬觀察範圍。同時間，內部人士通常更能辨識出，在他們的產業裡哪些成本對顧客過高。當內部人士與外部人士攜手合作，可以比單獨一群更能轉換其他市場與自己市場之間的趨勢。把浪潮辨識當作是你公司自己的「雷達系統」
數位顛覆可能會在一開始帶來可怕的挑戰，但它也為我們提供一個機會，讓我們用一種強大的方式改變自己的心態與業務。這麼做是為了顧客，最終也是為了我們自己。
（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之47%）
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