人生三問

在「如何建立成功的長青企業」這門課的最後一節，我會跟學生用這門課所教授的理論來探討他們的人生，我寫下這三個問題：

1. 如何使我的工作生涯可以成功、快樂？

2. 如何使我與配偶、兒女、朋友能維持圓滿的關係？

3. 如何使我能一生堅守原則，遠離牢獄之災？

我在課堂上傳授的理論除了可以解釋企業的問題，也可以用來審視人生的重要課題。好的理論應該適用於各種情況，可以解釋什麼現象是什麼原因造成的，並告訴你為什麼。

快樂人生之鑰

我們如何運用理論找到人生的快樂？

好的理論可指引我們，讓我們做出抉擇──不僅可用於商業或管理，也可運用在人生。當然，我們必須盡可能從過去學習，參考學者的研究以及別人的經驗談，以了解我們將面對什麼樣的問題。然而，最根本的挑戰在於：邁向未來時，我們應該接受什麼樣的訊息和什麼樣的忠告？又該忽略什麼？

一、 發現生涯之樂

如何愛上工作？

對於工作，每一個人都有自己的打算，同時也會面臨無可預期的機會或威脅。我們要考慮資源的分配，如時間、才能和精力等，才能決定採用什麼樣的策略。我們的策略就是去蕪存菁，找出更好的選擇，善用資源，使原來的計畫好上加好。思考：「我要如何從工作生涯找到快樂？」

建構可行的策略

先討論真正能激勵我們的因素是什麼，讓我們能充滿熱情地工作

如何一方面找尋自己所愛，另一方面又能面對無可預期的機會與挑戰。

要決定什麼時候該仔細計劃、什麼時候該隨機行事。最後一個要素則是執行。我們唯有投入寶貴的資源，策略才得以執行。光有好的意圖還不夠，如果你不花時間、金錢，投入你的心血，所有策略都只是空談。

1 如何讓你的熱情燃燒

工作是為了金錢還是理想？

很多經理人認為要員工專心做好一件事，就得以獎金做為誘因。就誘因理論而言，問題在於無法解釋一些明顯異常的例子。例如，在這個地球上，有些最努力工作的人是在非營利機構或慈善組織服務。這些工作人員是為了理想在工作。除了非營利組織，軍方也吸引不少人才，這些人願意為國服務，同樣也不是看在錢的份上。

除了誘因理論，我們還可研究一下所謂的「雙因素理論」（two-factor theory）或稱為動機理論。動機理論和誘因理論不同。雖然動機理論認為你可以一再地用錢達到目的，使人照你的話去做，但那是誘因的作用，不是動機。如果一個人做一件事是發自內心想要去做，這就是動機。動機當然不全是好的，也有壞的。

赫茲伯格在《哈佛商業評論》發表了一篇非常具創見的文章：赫茲伯格發現，一般人總認為工作滿意度是個巨大的連續體，就像光譜一樣，一端是非常快樂，另一端則是非常悲慘。其實不然，在我們心中，滿意和不滿意是可以分開、獨立的。例如，你對你的工作可能又愛又恨。 也就是說，在這個理論中，包含兩種完全不同的因素：一種是保健因素（hygiene factor）＊，另一種則是動機因素（motivation factor）。

工作中的某些因素如果出了問題，就會讓我們覺得不滿意。這就是所謂的保健因素。要是工作環境不健康，就會使人痛苦、不滿。你必須把不利於健康的因素揪出來，設法解決，才能減少對工作的不滿。

有趣的是，赫茲伯格認為薪水屬於保健因素，而非動機因素。

即使不斷改善工作的保健因素，你也不會立刻變得熱愛這份工作，頂多只是不討厭而已。

發自內心感到滿足

什麼樣的因素才能讓我們熱愛工作？這就涉及赫茲伯格所說的動機因素。動機因素包括：具有挑戰性的工作、得到認可、責任和個人成長。

動機是由內而生，出自你的內心和工作本身，有別於外來的鞭策或刺激。

工作的過程本身即充滿意義，非常有趣而且很有挑戰，使你在專業領域得以更上一層樓，或是擔負更大的責任。凡此種種就是激勵你的因素，使你熱愛自己做的事。

但很多人選擇工作時以保健因素做為首要條件，其中最重要的往往是薪水。

有了一份高薪、安穩的工作之後，房貸不成問題，家人也能過著優渥的生活。但他們當初的夢想呢？他們只能告訴自己：「再等一年吧……」或是「我不知道自己現在還能不能做別的事。」過不了多久，有些人不得不承認，他們已經開始厭惡自己的工作。

更糟的是，他們發現自己根本難以脫身。他們當初在選擇工作時，主要是依據保健因素，而非動機因素，現在發現自己就像落入陷阱

在動機因素和保健因素之間求取平衡

我們從事的工作也許和金錢不是那麼息息相關，但我們仍會發覺自己的工作很有意義，也很喜歡這樣的工作，這正是赫茲伯格的理論說的。如果你有足夠的動機因素，而且能得到滿足，即使薪水並不豐厚，你還是會愛上你的工作。

如果你找到你愛的工作⋯⋯

古老的諺語說，如果你找到你愛的工作，你將沒有一天覺得自己在工作。真正熱愛工作的人，會認為他們做的事情非常有意義，這樣的人在工作崗位上具備很大的優勢。

動機因素就像指南針一樣可靠，可讓我們估算生涯的軌道，適用於各行各業，也沒有過時的問題。我們必須記住，如金錢、地位、薪水和工作的穩定性等保健因素只是樂在工作的副產品，而非快樂的源頭。

動機理論建議你用另一套問題來問自己：我目前做的工作有意義嗎？這個工作是否能給我成長的機會？我可以學到新東西嗎？我有機會得到認可、獲得成就嗎？我能擔負更多的責任嗎？這些才是真正能激勵你的因素。

2 計畫與變化

管理大師明茲伯格（Henry Mintzberg）所言，策略來自兩個完全不同的源頭。第一個是預期的機會，這是你看得到、下定決心追逐的目標。

你把焦點放在這個可預期的機會，然後詳細擬定策略，此即審慎策略（deliberate strategy）。第二個源頭則是無可預期的機會，通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題與機會。

無可預期的問題和機會出現之後，會讓人左右為難。原本公司的任務焦點與資金都在計劃好的策略上，這時該堅持原來的方案，加以修正，或者轉移目標？管理階層與員工也不免動搖，不知該如何是好。

最後試試無意間冒出來的機會，並設法解決問題。在這種情形下形成的策略，即為應急策略（emergent strategy）。

公司領導人一旦下定決心往新的方向前進，應急策略也就變成新的審慎策略。 但這還沒完。策略是個漫長的過程，還會不斷重複這樣的步驟，不停地演進。

如果目前的策略可行，你會專注在這個策略上，督促每一個人為這個目標奮鬥。然而，這樣的專注也可能讓你忽視重大的機會。

策略的修正或許是艱難的考驗，或者問題很多，但幾乎所有的公司都從這個過程發展出贏家策略。

在審慎思考和臨時應變之間擺盪

不少學生和年輕朋友總認為生涯必須小心計劃，想好未來五年的每一步。聽到他們這麼說，我總是很吃驚。其實，不光是他們，一些很有成就的人，以及有遠大抱負的人，也都對自己施壓，要自己這麼做。

然而，要執行如此明確的計畫，只有在一定的情況之下才有可能。

在我們的生活和工作生涯中，不管你是否察覺得到，我們總是一方面按照審慎的策略往前走，另一方面則必須應付無可預期的選擇。沒有一種策略本來就比較好或是比較差，你必須依自己決定的路徑來做選擇。了解策略具有兩種完全不同的要素，而且必須視情況而定。

如果你目前的工作已經滿足保健因素與動機因素，那就可以依照審慎的計畫去做。然而，如果你還沒找到這樣的工作，還在摸索當中，你就得採取應急策略臨機應變。 換句話說，就像在進行人生實驗。你從每一次的經驗學到東西，然後調整自己的計畫，就這樣不斷地實驗、調整。

你必須證明什麼？

你可以利用一種工具來檢驗哪一種策略的收穫比較大。如果你希望你的策略可以成功，你就得說出「哪些假設必須證明為真」。提出這種思考過程的學者麥克米蘭（Ian MacMillan）和麥奎斯（Rita McGrath）稱之為「發現導向計畫」（discovery-driven planning）。簡單來說，就是「如果要行得通，你必須證明什麼？」

很多公司在追求新機會時很少想過這個問題，因而打從一開始就踏出錯誤的第一步。他們考慮是否投資在一個案子上，根據的是最初的預測，但他們從未確實、小心地驗證這樣的預測正確與否。

深究表象下的關鍵假設

我們可以發現，幾乎每一個失敗的案子，早在做預測和決定時，有一項或多項關鍵假設已經錯了，然而，直到這些計畫進入執行階段，公司才了解這是錯誤的決定。如果假設事前經過驗證，這樣的計畫就不容易失敗了。

在你接受一項工作之前

在你接受一項工作之前，請仔細想想：如果你想要達成你的希望，別人必須做什麼，或與你配合什麼？然後把你想到的列出來。接著問你自己：「如果要成功達成任務，哪些假設必須證明為真？這些是你能夠控制的嗎？」

每次你考慮換工作，也請你想想最重要的假設是什麼，如何證明你的假設無誤，請用務實的眼光來看待在你眼前展開的生涯之路。

如果你了解應急策略和審慎策略這兩種概念，你就知道人不可能清楚地看見自己的未來。別浪費時間去找尋透視未來的水晶球。再說，你可能會被未來的假象迷惑，對機會視而不見。隨時準備迎向機會的挑戰，必要的時候臨機應變，不斷地調整你的策略，直到你找到最適合你的工作。改變常讓人心生畏懼，保持現狀則比較容易，然而這卻是危險的想法。

3 策略的試金石

資源分配的弔詭

同一個人心中也常常會出現這樣的衝突：為了長遠所做的正確決定，短期看來卻不合理；一個策略能否成功，資源分配就是真正的考驗。在一家公司裡面，關於策略的一切，在進入資源分配階段之前都只是意圖。

當個人努力的方向與公司目標相反

有時，公司由於衡量組織成員成功的量尺設置錯誤，使得員工不由得往錯誤的方向去做，而與公司的長期目標背道而馳。一家公司如果優先考慮短期利益，不顧長期目標，也可能出現問題。

有時我們會發現問題的癥結就在個人身上。 如果個人和公司所考慮的優先順序不同，則可能帶來致命的打擊。

得到升遷。至於公司的未來，如五年、十年後的目標，則不是他們關心的。

時間框架設定錯誤的危險

個人誘因與公司長遠的目標衝突，在企業界很常見。要顧及個人與團體，締造雙贏的局面，實在不容易。

個人的資源分配問題

日常生活也牽涉到策略和投資。我們的人生資源包括時間、精力、才能、財富，我們把這些資源用在個人生活的幾個層面，例如與配偶或所愛的人維持和諧、美好的關係、教養優秀的兒女、追求生涯的成功、對教會或社區有所貢獻等。

除非你特別花心思管理、調配個人資源，否則你將照自己預設的條件來做分配，也就是你的本能思考。資源分配是一個持續不斷的過程，你的大腦不斷地在過濾所有的選擇，決定優先順序。

有些人一心一意追求卓越，卻不知不覺把資源分配在短期可以看到成就的事情上。其實，人生是否如你所願，或是悔不當初，就看你如何分配自己的人生資源。

每一個人都希望事業成功，家庭圓滿。儘管你決定努力工作，好讓家人過更好的生活，卻在無意間疏於照顧你的另一半和孩子。在家庭生活投資時間和精力得到的回饋，當然不如職場上的成就那麼顯而易見。

不管是公司策略或是人生策略，都是好幾百個決定塑造出來的。從你所做的每一個決定，也可看出哪些事情對你而言是最重要的。你或許可以明白說出你的人生目的和策略，然而，如果你的資源分配和你的策略並不相符，說什麼都沒用。

PART 2 圓滿的人際關係

注意心中的聲音

你的人生有很多層面，工作只是一部分，另一部分包括家庭、朋友、信仰、健康等等。你時時刻刻都得做決定。有時，你甚至會遭受家庭和工作的雙重壓力，每個人、每件事都需要你。

在你做資源分配時，你必須注意與心中的優先順序相符。你得確定你要的成功是什麼？對你來說，那是不是最重要的？

堅守原則

即使你知道自己心中真正的優先順序為何，你還是必須每天堅守原則。在家庭生活的投資雖然並不能得到立即回饋，要很長一段時間才能看出結果，然而家庭的影響是無比深遠的。你雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭生活與人際關係能帶給你長久的快樂。

4 時鐘滴答響

把雞蛋放在不同的籃子裡

投資人願意掏錢出來投資一家公司的主要目標有兩個，就是追求成長和獲利能力。但這兩個目標都不是容易達成的。深研創新理論的塔夫茲大學教授畢德（Amar Bhide）在《新事業的起源與演化》（Origin and Evolution of New Business）一書論道，在所有最後能夠成功的公司當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。 成功的公司並非一開始就照著正確的策略進行才成功，而是在最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以改變，嘗試其他做法。

好資金 vs. 壞資金

畢德提出一個簡明扼要的理論，也就是好資金和壞資金。在事業剛起步的階段，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，又急著看到獲利。如此一來，就可用最少的資金很快找到一個可行的策略，不至於花了很多錢才知道走錯了路。在這種情況下投入的資金就是好資金。

如果投入資金之後，急於看到成長而非獲利，則是壞資金。

致命的投資陷阱

最常違反上述原則的人，很多是財力雄厚的投資人和成功的公司。他們在找尋投資新事業的時候，往往一開始就鑄下大錯而不自知。歐森（Matthew Olson）與范．貝佛（Derek van Bever）合著的《為什麼雪球滾不大》（Stall Points）一書中，以三點來解說投資的困境。

首先，由於一家公司最初計畫成功的可能性不高，投資人於是決定等到看到下一波成長的時候再說。儘管該公司需要更多的資金，投資人還是覺得今天就投入資金有點冒險，決定等到明天再說。

當明天已經到來，然而原來的計畫卻進入成熟期，停止成長。此時，成長和獲利的引擎不再強勁有力，錯失良機。

第三，投資人希望投資的對象是發展快速的大公司，為了使公司加速成長，股東就得挹注龐大的資金。問題是，坐擁太多的資金，這家公司在執行策略時，往往失之輕率，未能審慎地評估策略是否錯誤，最後只是加速衝向失敗的深淵

錯過，就無法重來

壞資金理論也適用於人生。我們把全副心力放在工作上，把工作當作生活的全部。我們希望家人或關係親密的人都能接受我們忙於工作的現實，體諒我們不能陪他們。我們也像上述投資人，沒能抓住投資未來的契機，失去人生的快樂。 雖然大多數人都希望與家人和朋友建立親密、良好的關係，卻常常為了工作，吝於在人際關係上投資

人生投資可否有先後次序？

不少很有潛力的年輕專業人士認為，人生投資可以按照自己規劃的先後次序進行。在孩子還小的時候，專心在事業上衝刺。

這是常見的錯誤。等到你事業有成，想回歸家庭的時候，通常已經太晚了。在孩子身上投資必須很早，比你想像的時間點要來得早，你才能教他們如何面對人生的挑戰。

家人和朋友的關係也是。如果你老早就開始投資，你得到的收穫和滿足將遠超過你的想像。

我們從壞資金的理論可得知，要建立圓滿的家庭與人際關係無法拖延、等待。如果你不在這些關係下功夫，等到年華老去，你將在人生之路踽踽獨行，不知快樂為何物。

5 一杯奶昔的任務

當產品融入生活

蔬果汁V8如果採用類似汽水、果汁的行銷方式，在口味上沒有吸引人的優勢，但是如果探究其幫助消費者完成的「任務」：提供蔬果的營養素，但無需繁複的採購與調理。讓消費者了解V8可以幫他完成「補充蔬果」這項工作。當調整行銷溝通角度之後，銷售成長了4倍。

每一種成功的產品或服務之所以能大受歡迎，是因為這種東西幫我們完成了不得不做的工作。這就是購買背後的因果機制。如果一個人開發出一種有趣的產品，但沒能幫上消費者的忙，這種產品就難以成功，除非經過適應、調整，使這項產品能為消費者完成生活中某個重要的工作。

愛，不等於了解

我們常常認為自己知道另一半要什麼，而非花心思深入了解配偶的生活，他們必須完成哪些事。很多做先生或是做太太的大方無私地給另一半很多東西，但這只是他們一廂情願的想法，認為另一半應該想要那些東西。我們把自己的念頭投射在伴侶身上，以為自己了解伴侶需要什麼。我們的出發點都是良善的，然而還是做錯了。做先生的認為自己為了家庭無私地付出，同時也認為老婆未免過於自我中心，甚至沒注意到他的努力。但是如果我們做的並不是她最需要的，就可能面對挫折與困惑。

如果你把「必須完成的工作」當做一面透鏡來看待婚姻，你就會發覺最幸福、忠實的夫妻通常都能為對方設想，因此能夠適切地完成該做的事。

6 席瑟斯之船

案例：Dell與華碩

Dell在90年代採取破壞式創新的模式，推出破盤價的低階個人電腦，透過郵購或是網路銷售，因此可以壓低價格。以及其製造生產以模組化、按顧客需求組裝、接單後48小時內可出貨的方式。背後的推手，就是台灣的華碩。華碩提供簡單可靠的電路板給Dell，價格比Dell自己生產還低。

後來，華碩又跟Dell提議，把主機板也交給他們做。華碩的價格便宜，能夠幫Dell增加銷售利潤。同時，透過外包，就能夠減少製造部門的資產。這樣一來，Dell的淨資產報酬率就提升了，代表資金運用效能提高，更加吸引華爾街投資人青睞。後來，Dell不但把供應鏈的管理外包，連電腦設計本身也外包出去。整部電腦可以說都是華碩做的，Dell就只留下品牌名而已。

到了2005年，華碩決定以自己的品牌全面進攻美國市場。原本很強大的Dell，多年來顧著追求漂亮的報酬率把業務逐漸外包，因而喪失關鍵能力，在一般消費者使用的個人電腦這塊只能坐視市場拱手讓人。

了解你的能力

你必須了解組織有什麼樣的能力，以及哪些能力是未來命運所繫。簡而言之，一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程以及企業的優先順序。一家公司能做什麼、不能做什麼，端賴是否有這些能力。

能力是不斷變動而且長久累積下來的。沒有任何一家公司在草創時即可完全把能力發展出來。這三項因素中最顯而易見的就是資源。資源包括人員、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金，以及與供應商、經銷商和顧客的關係。

資源只是驅動公司成長的關鍵因素之一。員工把資源轉化為更有價值的產品或服務，也就是為組織創造價值。員工互動、協調、溝通、做決定，凡此種種就是流程。透過流程，組織才得以解決更加複雜的問題。

流程包括產品的開發與製造、市場調查的方式、預算、員工發展、薪資與資源分配等。

第三個因素也許是最重要的，也就是一個組織的優先順序。我們可從上述三個因素看出一家公司如何做決策，了解該公司可能投資什麼，或不會投資什麼。每一個階層的員工在做決定時，都會依照優先順序來做。

經過一段時間，我們就可看出一家公司優先順序的設定，也就是公司能否賺錢的關鍵。

未來不可外包

我們每天都在評估別人的能力，只是你不一定意識到自己這麼做。把焦點對準自己和家人，你做得到嗎？你擁有什麼樣的能力？你的家人呢？你可藉此了解，哪些是你做得到的，哪些則超乎你的能力。

我們不能回到年輕的時候，好好發展自己欠缺的能力。但身為父母的我們，的確有機會幫助孩子。

孩子能做什麼，不能做什麼

決定一個孩子能做什麼，不能做什麼，第一個關鍵因素是資源，包括金錢和物質上的資源，有些是父母給他的，有些則是他自己獲得的，還有他的時間、精力、知識、才能、人際關係，以及他從過去學到的一切。

第二個關鍵因素則是流程。這裡所謂的流程，就是孩子運用資源創造出來的東西。包括他的思考、提問、如何解決各種不同的問題、如何與他人合作等。比方說，他如果能用課堂上吸收的知識創造出新的產品（如像iPad那樣的平板電腦）或進行自己的科學實驗，這樣的能力就是流程。

除了資源和流程，最後一種能力就是孩子心中的優先順序。其實，他們的優先順序可能和大人差不多，如學業、運動、家庭生活、工作、信仰等。從孩子設定的優先順序可了解他將來會如何做決定。

發生在家庭內的希臘悲劇

在一個世代以前，家裡的事情大部分都得自己來。在那個年代，家裡有不少事情都是孩子可以幫忙的。過去五十年來，外包變得愈來愈便宜而且方便，很多事情都可委託專業人員代勞。很多父母並沒想那麼多，只是忙著把孩子的空閒時間塞滿各種活動和課程。其實，更重要的是，幫孩子發現自己真正喜歡做什麼，他們才有動機去發展自己的流程。

做父母的應該思索：孩子是否從這些學習的經驗學到重要的、深層的流程能力，如團隊合作、創業精神，也知道事前準備的好處？或者他們只是被動地配合？在我們強調提供資源給孩子時，也必須問自己下列問題：孩子是否學到一些技能，因而得以更進一步地發展？孩子是否知道如何更深一層去運用得到的知識？孩子會從自己的經驗學習嗎？

其實，你給孩子再多的資源，都無法給他們自信，讓他們不怕面對問題，而且有信心解決問題。然而，自信是來自克服困難的事情。我們讓孩子過著輕鬆、安逸的生活，幫他們解決生活中的問題，最後他們就無從發展流程的能力，也不知道如何設定人生的優先順序。

學習的時機

父母對孩子的教導過度外包，不只孩子將很難有機會發展流程的能力，更會影響到孩子的價值觀。孩子等到準備好要學習，學習的時機成熟，自然會學到東西，不是我們想教他們，他們就可以學會。

你或許還記得自己小時候從父母那裡學到的東西。你不知不覺學到了他們的價值觀。因此，在孩子準備好要學習時，我們必須在他們身邊。 其次，父母必須用行動展現我們希望孩子學到什麼樣的價值觀，藉以建立人生的優先順序。但我們只是忙著把孩子送去參加活動或上課，親子之間的互動反而變少了。結果，在孩子準備好要學習時，我們往往把他們託付給別人。

他們是誰的孩子？

希臘人曾留下一個難解之謎讓我們思考。這個謎題最早出自普魯塔克（Plutarch）的記載，也就是「席瑟斯之船」（Ship of Theseus）。雅典人為了紀念殺死怪獸米諾特的國王席瑟斯，把他的船保留下來，因以為名。多年來，這艘船一直停泊在雅典的港口，木頭朽毀之後則不斷修補、替換……最後，船體的每一塊木頭都是替換過的。問題是：如果這艘船的每一個部分都替換過，還是原來那艘席瑟斯之船嗎？

同樣地，如果你的孩子從別人那裡學到優先順序和價值觀……他們是誰的孩子？

你若發現你把教導孩子的責任交給別人──等於是外包──也就失去幫助孩子成長的機會，孩子將來如何變成一個令人尊敬、仰慕的人？

7 經驗學校

為什麼我們常看到，有些主管儘管帶著漂亮的履歷表風風光光到另一家公司上任，最後卻做得一塌糊塗，只好下台一鞠躬？顯然其中大有問題。

25%所用非人

幾年前，我曾在高級經理人培訓課程擔任講者。參加那次課程的企業主管來自各行各業，人數超過一千人。我請他們回答這個問題：「在你雇用或升遷的人當中，有多少比例的確是不可多得的人才？有多少比例表現尚可？有多少比例則是所用非人？」

我統計他們的答案，得到下列結果：那些企管主管認為自己用對人的比例約是33%，40%是尚可，而所用非人的比例為25%。

如何找到真正的人才？有經驗才算真材實料

南加大麥考爾教授（Morgan McCall）所著《展翅高飛：培養下一代領導者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一書，麥考爾在書中解釋，為何許許多多經理人都曾犯了用人不當的錯誤。

剖析成功者出類拔萃的原因。他認為那些人才並非全部天生資質優異。即使他們資質普通，由於不斷地從經驗學習如何克服挫敗或巨大的壓力，能力就是這樣鍛鍊出來的。套用前一章的專有名詞，我們要找的是有「流程」能力的人。

因此，麥考爾認為所謂「天生英才」，或是不是有「真材實料」，並非遴選人才的關鍵。反之，能力是用現實生活中的經驗不斷淬鍊出來的。凡是具有挑戰性的工作、失敗的案子，或是接受新領域的考驗都是經驗學校的「課程」。一個領導人的能力如何，就看他是否修過這些課程。

送孩子到經驗學校

要鼓勵他們立下高遠的目標。即使沒能成功，你應該幫助他們學習重要的一課：儘管你有遠大的志向，有時也必須苦吞失敗的結果。鼓勵他們爬起來，再試一次。你還得讓孩子了解，如果沒失敗，也要反省自己設定的目標是不是太容易了。每一個人都知道如何慶賀成功，殊不知失敗也是可喜可賀的──因為你瞄準的是高遠的目標，失敗其實是你努力過的痕跡。

打破人人有獎的迷思

我們的社會文化要求父母盡量幫孩子培養自信，要孩子贏。很少要孩子去想自己是否能夠做得更好。我們的孩子只要上場打球，就會期待獲得獎牌、獎杯或禮物，只要參加就有獎賞。很多父母都忍不住要幫孩子，確保他們做什麼都能成功。然而這麼做對孩子真有好處嗎？孩子又能得到什麼？

比成績單更重要的事

為你的孩子創造學習經驗，並不保證他們可以學到東西。如果他們還是學不會，你就得想想為什麼這樣的經驗沒有學習效果。對父母而言，最重要的就是絕不能放棄。請你一定要不斷地嘗試，幫助孩子，直到他們獲得應有的經驗，以面對人生的挑戰。孩子面對的挑戰，將幫助他們培養成功必備的能力。

一旦你想清楚，希望孩子成為什麼樣的人，你可以倒著做：讓孩子從小就在經驗學校得到薰陶與磨練，學習必修課程，培養成功的技能。這就是你能給孩子最好的禮物。

8 一隻看不見的手

公司文化是如何形成的？

但研究組織文化的頂尖學者、麻省理工學院夏恩教授（Edgar Schein）認為文化不單指辦公室的氣氛或行事方針。夏恩對組織文化的定義如下：

文化是為了共同目標一起工作的方式。公司員工總是照著這麼做，而且做得很好，因此不會想到用其他方式來做。如果公司文化已經形成，員工就會自動做好必須做的事。

但這樣的本能並不是在一夜之間形成的，而是不斷分享學習的結果，也就是員工一起合作解決問題，看要怎麼做才能成功。

形塑獨一無二的文化

問題或任務出現時，負責的人員一起討論，最後決定該怎麼做。如果有了成功的結果，下一次員工面臨類似問題時，就會做出同樣的決定，或用同樣的方式解決問題。萬一失敗了，員工再度面對同樣的問題，就不會輕易採取原來的做法。因此，員工碰到問題時，不只是解決就好了，還必須從解決的過程了解什麼是最重要的。換言之，他們是否了解公司的優先順序，是否知道如何執行，這就牽涉到流程的能力。每一個組織的文化都是流程與優先順序的組合，因此是獨一無二的。

只要他們按照既定的方式去解決問題，組織的文化就會逐漸成形，員工下次做決定的時候，就能依照這一套內部的規則和指導方針。如果他們以這樣的範例和優先順序來解決問題，每次都能成功，最後員工自然而然知道以後該怎麼做。形成這樣的文化，就能提高自我管理的效率。經理人不必時時監督員工，要他們遵守公司的規定，凡是應該做的，員工自然能夠做好。

不少公司都有強而有力的文化。管理不一定要主管深入每一個決定的細節，文化幾乎也可算是管理的一個要素，公司裡的大小決策都有文化的影子。

解決問題，定義文化

從夏恩對組織文化的解說來看，主管可以為組織創造文化，但他們自己也必須遵守同樣的規則。首先是問題的定義：不管任何公司，都會一而再、再而三地碰到問題。接下來，主管必須要求一群員工一起研究如何解決問題。如果他們失敗了，就得想出更好的辦法來解決。如果成功，經理人則必須要求同一個團隊的人以同樣的方式來解決問題。有了多次成功的經驗之後，員工自然而然知道該怎麼做。任何組織的文化都是經由一再地重複而形成。這種解決問題的方式就形成組織文化。

促使員工做出正確決定的是文化，不是經理人。一旦公司找到自己的文化，便會形諸於文，而且時時在公司宣揚。但是文化不是管理階級花時間和員工溝通、講述就可以形成的，文化必須建立在員工做的一連串決定之上。不少公司也發布聲明，對大眾宣告自己的文化，實際行事卻是另一回事。

說一套，還要做同一套

即使你沒有明白說出公司文化為何，文化還是會悄悄形成，因為文化是建立在組織的流程與優先順序之上。至於一家公司的文化是否健康，你可提出這樣的問題：「在必須做決定的時候，員工是不是依照公司所希望的來做決定？這麼做得到的結果是否和公司的優先順序一致？」如果員工做決定的時候無所適從，不知道公司的期望為何，就難以建立好的公司文化。

家庭文化的建立

父母也希望家裡有一定的優先順序，讓家庭成員得以解決問題，不管父母是不是能在孩子身邊指導或監督。如此一來，孩子就不必猜測父母可能會希望他們怎麼做，他們自然知道該怎麼做，畢竟他們已了解自己的家庭文化會希望他們怎麼做：「我們家的人就是這麼做。」

文化可能是刻意營造出來，或是在無意間形成的。如果你希望家人都能在家庭文化的影響下，依循一定的優先順序行事，這樣的優先順序則必須和文化相合。

每一個家庭也該依照自己的需要，挑選適合自己的文化。你所挑選出來的必然是你認為最重要的，然後再透過文化加強一些特質。

什麼樣的家庭文化就有什麼樣的活動，家庭成員也知道他們必須做到什麼。活動進行多次之後，家庭成員自然會了解該怎麼做。

審慎踏出每一步

所有的父母都希望孩子能在關鍵時刻做出正確的決定，即使自己不能在孩子旁邊監督，也能放心。最有成效的辦法就是建立好的家庭文化。文化就是家庭成員的行為指導方針。組織的文化是由一群人一起努力，不斷用同樣的方式解決問題而形成。家庭文化也是：在你與家人第一次面對問題，或必須完成某件事情時，你們解決問題的方式就會漸漸變成家庭文化的一部分。

家庭文化不只是糾正不良的行為，還包括在孩子做得好的時候給予獎勵。文化就像一種自動導航裝置，讓孩子自然而然知道怎麼做才是對的，因此我們千萬不可小覷文化的力量。

把握每一次親子互動的機會，因為每一次的互動都有助於家庭文化的建立。家庭文化一旦成形，就難以改變了。

PART 3遠離監獄

9 就這麼一次……

被過去綁架

依照財務分析和經濟學基本課程教授的原則，也就是在評估是否做另一種投資時，我們應該忽略沉沒成本（無法回收的各項支出）和固定成本（成本總額在一定時期和一定業務量範圍內，不因業務量增減變動而保持不變的成本，如店租、人事薪資費用、設備費用等），以邊際成本和邊際收益做為決策的依據（亦即新的支出和收入），來考慮是否進行某項投資。

但這種思考方式很危險。在這種思路下，一家公司可能偏好過去成功的模式，無法創造出未來成功所需的能力。 如果未來和過去如出一轍，這種做法當然沒有問題，然而，如果未來將不同於以往，墨守成規幾乎等於自尋死路。

面對新的經營模式和新的市場，絕不可拘泥於這樣的思維：「我們如何保住原有的生意？」

反之，應該這麼想：「如果我們沒有用原來的業務為基礎，如何開拓新的市場？我們要怎麼做才能給顧客最好的服務？」

全盤皆輸

如果你採用邊際思考，一路走下去，終點幾乎總是失敗。因為一個錯誤的決定，最終得付出全部的代價。

矛盾所在：為什麼擁有很多資金的大公司認為新計畫太昂貴，因而裹足不前？而那些剛起步、沒多少資金的小公司卻願意勇往直前？

關鍵就在於邊際成本和總成本的認知。每當大公司主管必須決定是否投資某項新事業，總會面臨兩個選項：一個是製造某種新產品的總成本，另一個則是利用既有人員或設備，如此一來則只牽涉到邊際成本和收益。幾乎所有主管都會不由得地傾向邊際思考。然而，以剛進入市場的新公司為例，他們並沒有這樣的選項，如果事業值得發展，他們就花成本去做了。對他們而言，總成本等於是邊際成本。

在競爭之下，這樣的理論會使大公司繼續採取原有的營業模式。然而，一旦他們失去競爭力，也就全盤皆輸。

一個又一個「下不為例」

第三個重要的人生課題：你這一生如何堅守原則，以遠離牢獄之災。我們常用邊際成本來思考是否做一件事，因此告訴自己：「就這麼一次，下不為例。」似乎這不是什麼大不了的問題，然而總成本往往非常可觀。我們在個人生活中，常常不知不覺運用邊際成本的思維。我們的腦袋響起一個聲音：「我知道原則是這樣，大多數人都不該破壞這樣的原則。但這次因為情況特殊，情有可原，就破例一次吧。」這麼說似乎沒錯，而且只有這次破例，應該沒什麼關係。但這種想法就像一個黑洞，會把你吸引進去，讓你看不到最後要付出的代價有多大。

衝入深淵，無法回頭

這就是邊際思考的危險。因為情況特殊，你認為就這麼一次破例，往後你還是會堅守原則。但就這麼一次，你已無法回頭。有很多人都相信自己真的只是一次妥協，下不為例。如果是小小的選擇，我們都有好的理由。這些選擇往往不是攸關一生的重大決定。乍看之下，邊際成本幾乎都非常低。然而，一個又一個決定累積下來，你不由得走上一條不歸路，讓你變成另一個人。

這條不歸路的起點總是一個非常小的決定。你認為這個小決定關係到一件大事，你不得不放棄自己的原則。好了，等到你完成這件大事，你又覺得這件事其實也沒什麼了不起。等你走到盡頭，你才會後悔再也無法回頭了。只要出現一次「下不為例」，總會再出現另一個「下不為例」。萬一我這次跨越界線，往後就會不斷地出界。

100%的堅持比98%容易

如果你從邊際成本的分析來做決定，就這麼一次破例，最後你還是會後悔。這就是我學到的一課：百分之百堅守原則，要比九十八％來得容易。如果你不越界，個人道德界線的力量將非常強大。要是你用好理由說服自己越界無妨，那你就成了一個沒有原則的人，什麼事都做得出來。你只要妥協一次，暫時放下自己的原則，往往會面臨痛苦的後果。如果你意識到第一步就有問題，有違原則，那就不要猶豫，請立刻回頭

結語 你拿什麼衡量人生

目的的重要性

其實，每一家公司都有自己的目的。這個目的就在公司的優先順序中，影響經理人和員工的決策，在每一個特別的情況，認定何者才是最重要的。

如果組織有明確、重要的目的，將可以帶來非常大的影響力。公司的目的就像燈塔，指引員工，讓他們全神貫注在真正重要的事情上。

如果沒有目的，對企業主管而言，任何商業理論都是有限的。即使他們可以利用理論預測某一個重大決策的結果，因為沒有目的當作根據，主管還是不知道什麼是公司想要的最佳結果。

為了使本書的建議發揮最大的價值，你必須思考你的人生目的。

目的三部曲 對一家公司而言，目的的陳述包含三個部分。第一個部分，我稱之為「畫像」。一家公司的領導人和員工希望自己的公司為何，投射出來的意象就像畫像一般。我之所以用「畫像」這個字眼，因為這不是員工在日後突然發現公司變成這樣子，而是經理人和員工共同的期待。

第二，如果一個目的有其效用，主管和員工都必須投入、努力，把公司變成先前描繪出來的樣子。目的不能只是紙上談兵。

目的的第三個部分，則是經理人和員工用來評估進步的量尺。有了這樣的量尺，公司上下才有一個評量的標準，讓大家往同一方向前進。

這三個部分──畫像、投入與量尺──就是構成公司目的的三要素。

了解目的三個構成要素，就是我知道定義目的最可靠的方式。最後，請記住這是一個過程，而不是事件。

我想變成什麼樣的人？

勇於修改自我畫像 為了變成自己理想畫像中的人，每一個人的過程都不同。然而，不管如何，你應該要能回答這樣的問題：我真的想要變成那樣的人嗎？

如果你覺得，你為自己描繪的畫像不對，你不想成為那樣的人，你就應該修改那幅畫像。

找到正確的量尺

人生目的的第三個部分，就是要了解人生是用什麼樣的量尺來衡量。

我們必須把很多結果加起來，才能看清全貌。這雖然不是衡量事情最正確的方法，然而到目前為止最好的做法就是如此。

人生沒有目的，就像坐上一艘沒有槳的船，只能隨波逐流。

人生最重要的一課

希望你能因此決心堅守你設立的原則。最重要的是，我們希望每一個人能找到最重要的人生量尺，衡量之後，都有不虛此生之感。

（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之46%）

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