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第一章 平台思維
1980年，IBM委託微軟開發作業系統，微軟授權IBM無須支付額外費用使用MS-DOS，但條件是微軟亦擁有權利授權其它電腦製造商使用MS-DOS。微軟除了開發在MS-DOS開發應用程式外，也開發了在MS-DOS上建構應用程式的軟體開發工具供開發者免費運用。後續數十年，成功吸引成千上萬家軟、應體廠商製作相容於IBM的個人電腦（PC）的設備和軟體，而微軟則成為整個PC產業的核心。蘋果則是自行開發麥金塔的作業系統，並且向想在麥金塔上運作的軟體開發商收取開發權利金和軟體開發工具使用費。
上述例子中，微軟考慮的是平台，IBM與蘋果考慮的是產品。（但蘋果日後的iTune, iPhone則是成功的創新平台）
定義「平台」：
通常平台將個人與組織連結在一起，以實現共同目的與分享共同資源。本書關切的重點是，隨著個人電腦、網際網路和行銷通訊技術而出現的「產業平台」（Industry platform），這些平台本身雖然也創造出功能（例如Facebook本身提供使用者可以用它連結好友、分享動態）供內外部使用者使用，但平台是在產業這個層級發揮作用（不僅是使用者，還包括其他的市場參與者，例如品牌、廣告商），更重要的是，平台把個人和組織連結在一起，讓個人和組織得以創新或進行互動，這是其他方式不可能做到的，因而平台在效用和價值等方面具有非線性成長的潛力。
以下情況應該優先考慮平台策略：
1. 有機會利用外部企業的創新能力來提高價值
2. 進行交易比直接擁有資產和直接交付產品更有經濟價值
以下分為幾點概述產業平台與眾不同之處：
1. 參與多邊市場
將兩個或兩個以上的市場參與者或不同的「邊」（如買方和賣方，或連結「使用者」「開發者」及「硬體製造商」的作業系統）結合在一起，提供產品或服務。如果沒有平台，這些不同的「邊」或市場參與者就不能進行互動或產生連結。
2. 產生網路效應
當用戶與其他用戶/市場參與者互相連結時就產生網路效應。網路效應的特殊性在於，隨著越來越多人或組織使用同樣的產品或服務，加上越來越多互補創新產品或服務出現，個別用戶體驗到的價值可能會隨之增加。網路效應強大時，平台的價值就呈現非線性成長，越多用戶使用，就鼓勵更多用戶加入，進而也吸引更多廣告商或應用軟體開發業者的參與，此為規模經濟和網路效應緊密相關的原因。
用戶對用戶的吸引力可稱為「直接」或「同邊」(same side) 網路效應的例子。
當市場的一邊（如用戶）吸引市場的另一邊（例如賣方或開發商），這種網路效應稱之為「間接」或「跨邊」(cross-side)。這種情況的特別有趣之處在於，市場的不同邊為平台事業提供收入的潛力，平台自己無需自行生產產品或提供服務，而且平台可以利用市場的不同邊，替代跟傳統供應商的合約，專注於投在公司內部的能力或直接擁有關鍵資產。
3. 解決雞生蛋或蛋生雞這個問題
為了連結更多市場參與者並使網路效應開始發揮作用，所有產業平台都必須解決「雞生蛋或蛋生雞」這個問題，這表示市場的某一邊必須先介入，並提修飲市場另一邊的東西。這種動態會因為平台類型和特定事業而有所不同，有時需要雙邊同時參與，並以一種鋸齒形的方式共同交互成長，
平台商業模式：兩種基本類型
第一個類型是「創新平台」，這些平台通常由共同技術組建的擁有者和生態系統合作夥伴組成，透過「互補產品與服務」讓平台越來越有用，網路效應來自於「互補產品與服務」的漸漸增加且效用越大。「互補產品與服務」的數量越多或品質越高，平台對於用戶、競爭者、潛在市場參與者的吸引力就越大。
第二種類型稱為「交易平台」：這類平台主要是仲介商或線上市場，讓人們和組織可以共享資訊或者購買、銷售和取得各種商品與服務。
交易平台的參與者、功能、數位內容或或服務越多，交易平台就變得越有用。像是Amazon marketplace, 威士卡與萬事達卡等。
第二章 贏家通吃或拿到最多好處
網路效應
1970年初期，乙太網路技術的發明者提出「梅特卡夫定律」：通訊網路的價值與其節點之間的連結數量相同。對於有n個節點的網路，其網路價值為n(n-1)
/2。由於網路效應的成長是指數型成長，讓平台事業自規模、效用和經濟價值均迅速擴展（或衰退）
其他因素：
多歸屬、差異化、利基市場、進入障礙的影響
1. 多歸屬：
傳統企業或平台公司都不像看到客戶使用競爭對手的產品或服務。競爭者越多，競爭越激烈，激烈競爭往往導致價格競爭。
和傳統企業不同的是，許多平台（例如Google search, Android等）都沒有直接向用戶收費。對於這類型的平台事業，如果用戶同時使用多個平台（多歸屬），由於平台不直接銷售產品或服務，所以平台業績不會立即減少，但多歸屬會影響網路效應，且間接影響平台的潛在收入與獲利。
2. 差異化與利基競爭
所有企業都擔心競爭對手會透過更好的品質獲滿足特定類型客戶的特殊需求，而讓本身的產品或服務脫穎而出。跟上述多歸屬的挑戰類似，具有利基市場參與者的分散市場會削弱網路效應，並減少贏家通吃的機會。同質性越高的市場，強大網路效應吸引大多數用戶的可能性就越高。
3. 進入障礙
所有公司都希望限制競爭者進入所屬市場。通常如果轉換成本低且進入容易，會鼓勵更多競爭，導致所有市場參與者的價格降低且利潤下降，那麼這種市場不太可能讓市場參與者有可觀獲利。平台世界裡，如果進入門檻低，即便公司因為強大的網路效應而有一定優勢，但新進者仍有可能讓用戶群分散，阻止市場持續往某個大贏家傾斜。
由於數位技術的進步，新進業者進入市場的初始成本可能非常低，開發、生產、分配新產品與服務甚至新平台的資金僅為十年、二十年前所需的一小部分。在交易平台的領域，新的平台業者要加入競爭門檻相對低。
老查補充：如果對曾經盛極一時的交易平台Groupon事後諸葛：
瑞根據本章內容：使用者多歸屬、難以差異化、竸品進入障礙低，大概都是削弱其網路效應，以致於難以獲利，最終衰敗的原因。
第三章 策略與商業模式
建立平台的四個步驟
一、選擇構成平台的系統邊
選擇為市場的哪些邊服務，需要創意思考。有些公司過於野心勃勃，想再發展初期連結市場的太多邊，結果往往讓平台太過複雜，無法拓展規模。
其他常見的錯誤包括無法找出哪一個市場邊會吸引其他市場邊、對更具吸引力的市場邊做出錯誤定價，以及太晚進入市場。
二、 啟動：解決「雞生蛋或蛋生雞」問題
對於平台決策者來說，啟動平台並解決「雞生蛋或蛋生雞」這個問題，可能是最困難的挑戰。何時A邊的數量取決於B邊，而何時B邊的數量取決於A邊，該如何啟動平台運作？其策略選擇通常分為三類：A. 先為一邊創造獨立的價值 B. 補貼一邊或兩邊 C.有時兩邊同時加入。
三、設計平台的商業模式
即便能清楚找到市場邊，也有非常強大的直接和間接網路效應，平台仍然很難確認有利可圖的商業模式。所有平台事業都需要找到一種方法，至少從市場其中一邊獲取可觀的價值（利潤）
四、建立和執行生態系統的規則
創新平台需要確保互補產品或服務的品質，並清楚說明誰可以在平台上連結和創新。良好的生態系統治理鼓勵許多創新，並使互補業者和用戶因為可持續的（有效的競爭並從中獲利）方式受益。
交易平台和創新平台類似，必須決定誰可以透過平台進行連結，以及市場各邊可以在平台上做什麼。此外，大多數交易平台均會制定規則，盡量減少交易品質不良的情況發生，藉此對交易的另一邊提供進一步保障。
混合平台：結合交易平台與創新平台
有些平台公司採用混合策略，他們將交易和創新等功能，組合在同一個平台的基礎架構，或在同一家公司內啟動交易平台與創新平台，最有價值的平台事業都是混合平台，包括微軟、蘋果、亞馬遜、Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴等。
這樣做結合創新平台與交易平台的優點：交易平台可以增加創新平台功能，取用第三方的創新能力。這些公司可以透過最少的內部投資，讓平台上的社群與連結更有吸引力。而創新平台公司可以建立單獨的交易平台或商店，以傳送互補創新與數位內容，讓平台更有價值。附帶好處是讓創新平台可以從銷售與交易費用中產生額外的收入。
第四章 失敗平台常犯的四大錯誤
為了瞭解平台為何失敗與如何失敗，本書找出了過去20年中遭遇失敗的209個美國平台進行分析。失敗的交易平台佔樣本中近85%的比例，平均壽命為4.5年。混合平台與創新平台平均壽命分別為7.4年與5年。
導致平台失敗的四個常見錯誤：
1. 市場定價錯誤
2. 無法與用戶及合作夥伴建立信任
3. 過早忽視競爭
4. 太晚進入市場
對於管理者與企業家而言，平台必須避免最常見的破壞性錯誤，否則即使是初期贏家也可能很快淪為輸家。
1. 平台的一邊定價不當
平台通常要補貼市場其中一邊，以鼓勵市場另一邊參與。對任何平台來說，了解哪一邊要收費，哪一邊獲得補貼，可能是唯一重要的策略決定。當兩個或更多個平台競相創造網路效應時，平台可能必須放棄慣用的定價策略。
2. 互不信任，特別是交易平台
交易平台還需要彼此可能認識或不認識的雙方或多方參與者進行連結，建立信任至關重要。許多交易平台都試圖藉由評價系統、支付機制、保險來建立信任。
3. 傲慢或不把競爭當一回事
在平台市場的參與者中存在一種常見的誤解「一旦市場對你有利，你將成為長期贏家」，通常沒錯，但對於已經出現「傾斜」的市場，必須認知到「贏家有可能失敗」，傲慢、過度自信與自大是贏家鑄成大錯的重要原因。
4. 錯失時機，未能採取行動
進入時機太晚，即便有一流的產品與全球資源，仍然可能導致平台市場的失敗。
第五章 老狗要能學會新把戲
對很多老字號企業而言，平台對他們既有業務的核心原則提出挑戰。許多傳統企業已經習慣控制企業的各個方面，從供應鏈到分銷，以及對顧客關係的直接掌控。但產業平台與生態系統的變動，挑戰這些經驗。
老狗要在平台世界中成功競爭，至少可以透過三種方式學習適應平台世界：他們可以加入一個競爭平台、購買現有平台或建構自己的平台。
1. 加入競爭平台
善用平台的力量
網際網路發展早期，一些管理者認為如果平台的確讓銷售產品或服務給消費者變得容易，那麼何不加入平台，充分利用平台連結大量客戶的優勢？但他們沒有意識到一旦平台擁有龐大的用戶基礎，也可以獲取巨大的市場力量，並獲取交易中大部分價值。甚至平台有可能複製市場參與者的商業模式，自行取而代之。
警告：加入主要平台的關鍵考量
有時候，老字號企業只是缺乏建構與經營數位平台的技能，但規模較大的公司可以考慮建構或購買自己的平台。
加入一個強大的平台，會面臨的風險是一旦平台達到一定的規模，就有能力及意願與本身市場的一邊中的市場參與者競爭。
2. 購買平台（特別是技術與人才）
「購買平台以便進入平台的世界」這種方式有其風險：管理平台的技能與以往管理「命令、控制」式的組織能力相反，也不乏慘敗的案例。但在適當的條件下，購買平台可能是好的解決方案。
購買現有平台的最大風險是沒有保留關鍵人才、未能將技術整合進來、以及組織的文化衝突。
3. 建立自己的新平台
對於老字號企業而言，自己建構新平台是最具挑戰性但也可能最有意義的選項。但平台市場的複雜度以及經營技巧、內部文化與營運的轉型則是必須克服的挑戰。以及，找到自身能力侷限下與雄心壯志之間的微妙平衡會是一個重要的課題。
第六章 平台是把雙刃劍
成功的平台必定會獲得權力，無論是以經濟或是以社會和政治等形式。平台公司如何運用這種權力，反映出對平台事業中另一個關鍵層面「平台治理」的立場。平台業者面臨的挑戰是，如何在保持競爭優勢之際，讓本身的行為被大多數社群視為合法、公正且合乎道德規範。
別做惡霸：為反托拉斯與競爭問題預作準備
以微軟反托拉斯案為例：
A. 監管機構指控微軟濫用在個人電腦作業系統的主導地位藉以排他：例如威脅OEM廠商要取消其Windows授權，阻止電腦製造商將競爭對手的瀏覽器程式加裝至與Windows綁定的電腦上。
B. 微軟將互補程式與Windows一起綁定，藉以減弱甚至消除競爭對手產品的吸引力
C. 阻止特定第三方業者成為平台互補業者，合理使用平台
在信任與開放之間取得平衡：隱私、公正與詐騙
所有的平台都需要信任，為了抱持信任，平台需要防止「不良份子」污染平台，損害其他平台用戶。可以採取的形式為：
· 限制誰可以加入
· 限制可以在平台上進行什麼活動
· 施加透明度並認證成員
· 向用戶提供控制權：例如決定誰可以瀏覽、聯繫，造訪
· 監視並管理平台上的違規活動
遵守勞動法：並非人人都該是承攬人
對投資者而言，平台吸引人之處就是：平台是輕資產。大多數平台將具有寶貴資產和技能的人員或公司，跟希望取用這些資產和技能的其他人與公司聯繫起來。儘管輕資產平台可能為投資者帶來高槓桿報酬，但卻為人力資本帶來另一項挑戰：平台該如何管理主要由「獨立承攬人」組成的勞動力？獨立承攬人沒有任何福利、無法取得最低工資或工時等保障，讓使用承攬人的企業得以降低人事成本。將工作者歸類為僱員的成本往往較歸類為承攬人的成本高出20%~30%，因此許多交易平台新創公司都依照此一歸類避免高昂的人事成本。
自我監管：在監管單位出手前就先與其合作
問題的核心在於，是否可以將平台事業與傳統經濟中與其競爭的公司視為同一類型？需要受到與傳統經濟業者相同的法規監管嗎？以及灰色地帶？
跟政府實施的監管相比，自我監管與作出必要的措施成本往往更低。隨著平台越來越強大，提前做好必須的自我監管通常是更好的策略，可以降低因為政府嚴格監管對平台商業模式造成極大影響的風險。
第七章 展望：平台與未來
平台的未來
至少有四個主要趨勢，可能會改變我們未來對平台事業的看法：
1. 數位競爭將使越來越多平台公司轉變為混合平台公司，在最近十年當中，越來越多創新平台將交易平台整合到其商業模式中（例如蘋果的app store），交易平台也開放應用程式介面，鼓勵第三方進行互補性創新（例如Facebook）
2. 下一代平台將創新推往新的高度。人工智慧、機器學習與大數據分析的進步，讓組織能以更少的投資做更多的事情。
3. 平台思維是由網路效應、多邊市場、贏家通吃或拿到最多好處的結果所驅動的，導致導致將來市場的成長力量將集中在少數的平台企業手中
4. 所有的大型平台公司都將由自由市場的想法演變為更加妥善治理，一旦平台的規模足以影響社會、政治與經濟，平台就更需要反思自己的經營宗旨，以及更妥善的管理平台上的活動。
平台新戰場
目前正在進行的平台爭霸戰：語音大戰、共乘與自動駕駛汽車
新興平台戰場：量子電腦與基因編輯
（本文為「老查讀家私房筆記」之刪節版，字數約為完整筆記內容之32%）
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